MANAJEMEN KONFLIK DALAM MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS ORGANISASI

(Studi kasus pada Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi/

PPPGT di Malang-Jawa Timur)

 

 

 

 

RANGKUMAN DISERTASI

 

 

Diajukan kepada Panitia Disertasi untuk memenuhi sebagian syarat memperoleh gelar Doktor Ilmu Kependidikan dalam Bidang

Administrasi Pendidikan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Promovendus

 

Drs. Wahyudi, M.Pd

NIM  999847

 

 

 

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

BANDUNG

2005

 

 

 

RENUNGAN:

 

 

          Sesungguhnya Allah menciptakan manusia dari seorang laki-laki dan seorang perempuan dan menjadikan kamu berbang-sa-bangsa dan bersuku-suku supaya kamu saling kenal-mengenal. Sesungguhnya orang yang paling bertaqwa di antara kamu disisi Allah ialah orang yang paling bertakwa.”.(Al-Qur’an: Al Hujurat;13)

 

 

            “Perbedaan adalah suatu rahmat” (Al Hadist)

 

 

 

 

 

 

MANAJEMEN KONFLIK DALAM MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS ORGANISASI

(Studi Kasus pada Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi/

                             PPPGT di Malang-Jawa Timur)

 

 

A. Latar Belakang Masalah

 

            Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang berlang-sung sangat cepat, berpengaruh terhadap kehidupan manusia khusus-nya, dan organisasi pada umumnya. Organisasi harus dapat menyesu-aikan dengan keadaan dan bahkan harus mengantisipasi perubahan yang akan terjadi dengan menganalisis kekuatan (strength) dan kele-mahan (weakness) dalam organisasi dan memanfaatkan peluang (opport-unity) dan mengantisipasi ancaman (threats) yang mungkin dihadapi pada masa sekarang dan di masa depan. Lewin (1971: 138) berang-gapan bahwa dalam setiap situasi perubahan terdapat faktor-faktor pendorong (driving forces) dan faktor-faktor penghambat (restraining forces) yang mempengaruhi. Faktor-faktor pendorong adalah faktor-faktor yang mempengaruhi situasi yang mendorong dalam arah ter-tentu serta mempertahankan perubahan agar tetap berlangsung, antara lain; perlakuan supervisor, persaingan, dan perolehan insentif. Sedang-kan faktor-faktor penghambat adalah faktor yang bertindak mengekang atau memperkecil faktor pendorong, antara lain; sikap apatis, permu-suhan, pemeliharaan peralatan yang tidak baik. Lebih lanjut dijelaskan oleh lewin (1971: 139), bahwa faktor-faktor penghambat dapat menu-runkan produktivitas karyawan, sedangkan faktor-faktor pendorong dapat menaikkan produktivitas karyawan dan secara keseluruhan ber-dampak pada peningkatan produktivitas organisasi.

            Kemajuan organisasi ditentukan oleh para pengelolanya, menu-rut Siagian (1992: 150), pemimpin berperan selaku motor penggerak dalam kehidupan organisasi, dia beranggapan bahwa betapapun ting-ginya tingkat keterampilan dan kinerja yang dimiliki oleh para pelak-sana kegiatan operasional, para bawahan tetap memerlukan pengarah-an, bimbingan dan pengembangan. Dijelaskan juga oleh Stoner dan Freeman (1994), bahwa para pemimpin organisasi dewasa ini mengha-dapi tantangan untuk mengimbangi persaingan asing, meningkatkan produktivitas, dan mengambil keputusan guna melayani masyarakat.

Untuk menghadapi tantangan-tantangan dimaksud,  berbagai cara dapat dilakukan oleh pemimpin antara lain: mengembangkan visi jangka panjang organisasi, mengembangkan kemampuan kepemimpinannya, meningkatkan kualitas produk secara berkelanjutan, dan pelayanan kepada pelanggan (costumer).

            Dalam kenyataan, tidak semua pemimpin dapat menghadapi tantangan,  pendapat Ichack Adizes yang di kutip oleh Hersey dan Blan-chard (1982: 8) menyarankan, agar organisasi dapat berjalan efektif, pemimpin harus melaksanakan empat peranan, yaitu; pemroduksian, pelaksanaan, pembaharuan, dan kepemaduan. Peranan pemroduksian diartikan bahwa, produktivitas individual tidak secara otomatis dapat dicapai tanpa usaha dan peran pimpinan, pemimpin harus mempu men-dayagunakan karyawan dalam arti mengarahkan, menggerakkan dan memotivasinya sehingga dapat bekerja secara optimal untuk mening-katkan produktivitas organisasi. Peranan pelaksanaan artinya para pe-mimpin mengkoordinasikan, menjadwalkan, mengendalikan dan men-disiplinkan karyawan. Peranan pembaharuan dilakukan oleh pemim-pin karena organisasi berada dalam lingkungan yang terus berubah, pemimpin dituntut mempunyai kemampuan untuk mengubah tujuan dan sistem yang dilaksanakan sesuai dengan tuntutan perkembangan keadaan. Peranan pemaduan dalam organisasi adalah proses strategi perseorangan digabungkan ke dalam strategi kelompok; tujuan indivi-dual diselaraskan dengan tujuan kelompok, resiko individual menjadi resiko kelompok.

            Dengan demikian tantangan yang dihadapi para pemimpin organisasi adalah menghadapi persaingan, menurunnya produktivitas, ketepatan dalam mengambil keputusan serta meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.

            Dalam mengatasi masalah-masalah organisasi di butuhkan pe-mimpin yang mempunyai kemampuan mengarahkan dan menggerak-kan karyawan kearah tujuan yang ditetapkan serta mampu menerapkan gaya kepemimpinan secara tepat. Menurut Hersey dan Blanchard (1982: 99), kepemimpinan yang efektif adalah apabila seseorang atau seke-lompok orang karyawan menjalankan pekerjaan sesuai dengan harapan pemimpin dan cocok dengan kebutuhan para karyawan. Ini berarti ke-pemimpinan seseorang tidak hanya didasari kekuasaan (power) akan tetapi atas kesadaran bawahan yang menganggap bahwa, pekerjaan merupakan bagian dari kebutuhannya.

Untuk mencapai tujuan organisasi, tidak jarang terjadi perbe-daan persepsi atau pandangan diantara individu atau diantara kelompok individu dalam menterjemahkan misi organisasi sehingga menimbul-kan konflik.

            Pandangan lama menganggap konflik dalam organisasi seba-gai suatu hal yang negatif, menjurus pada perpecahan organisasi, untuk itu harus dihilangkan karena menghambat kinerja optimal. Perselisih-an dianggap sebagai indikasi adanya sesuatu yang salah dengan organi-sasi, dan itu berarti aturan-aturan organisasi tidak dijalankan. Pandang-an lama selalu mengkhawatirkan keberadaan konflik, maka menjadi tugas pimpinan untuk menghindarkan dan bila perlu menghilangkan sama sekali.

            Pada saat ini, sejumlah ahli manajemen beranggapan bahwa konflik di dalam organisasi tidak dapat dihindari dan keberadaannya dapat meningkatkan prestasi kerja sebagai akibat dari kompetisi kelom-pok.  Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (1996: 436), berpendapat bah-wa konflik antar individu maupun antar kelompok di dalam organisasi tidak dapat dielakkan, kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang sedang, dan mereka beranggapan bahwa tanpa konflik berarti organisasi tidak ada perubahan. Pendapat yang hampir sama dikemukakan oleh Cummings (1980: 41), bahwa konflik tidak selalu mengganggu, karena sejumlah konflik tertentu diperlukan untuk membentuk kelompok dan memelihara kehidupan kelompok kerja. Pada dasarnya konflik selalu hadir pada setiap organisasi, baik organi-sasi kecil maupun organisasi besar, konflik dapat berdampak positif dan negatif terhadap kinerja organisasi, tergantung pada sifat konflik dan pengelolaanya. Dengan demikian tidak ada alasan untuk menghi-langkan semua bentuk konflik, kecuali yang menghambat pencapaian tujuan organisasi. Tugas pemimpin adalah mengelola konflik agar dapat bermanfaat guna mendorong perubahan dan inovasi.

            Handoko (1992: 348) membuat grafik hubungan antara konflik dan prestasi kerja organisasi, digambarkan pada grafik bahwa tingkat konflik optimal,  yaitu tingkat konflik yang sangat fungsional menye-babkan performansi organisasi menjadi optimum, namun jika tingkat konflik terlalu rendah, performansi organisasi dapat mengalami stag-nasi.  Pendapat diatas menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara tingkat konflik optimal dengan performansi organisasi. Menurut pen-dapat Hersey & Blanchard (1982: 134), bahwa kemampuan pemimpin

organisasi dalam penanggulangan konflik dapat berpengaruh pada pro-duktifitas kerja organisasi. Pendapat yang hampir sama dikemukakan oleh Cummings (1980:59), penyelesaian konflik secara adil dan jujur yang dilakukan oleh manajer dapat mengurangi pergantian karyawan dan meningkatkan semangat kerja dan produksi.

            Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa organisa-si yang dinamis selalu mengalami perubahan sebagai akibat perkem-bangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Organisasi dituntut untuk da-pat menyesuaikan diri dengan keadaan dan berupaya mengantisipasi perubahan yang akan terjadi di masa depan. Para pemimpin organisasi saat ini dihadapkan pada masalah persaingan, menurunnya produktivi-tas, dan peningkatan pelayanan kepada masyarakat. Untuk mengatasi masalah dibutuhkan pemimpin yang efektif agar dapat mengelola kon-flik secara baik guna meningkatkan produktivitas kerja.

            Masalah-masalah yang dihadapi organisasi pada umumnya juga terjadi pada organisasi pendidikan. Menurut Tilaar (1994: 150),  masalah pokok dalam sistem pendidikan nasional adalah kualitas pen-didikan, relevansi, manajemen pendidikan dan efisiensi sumberdaya pendidikan. Lebih lanjut dikemukakan oleh Tilaar (1994: 151) bahwa masalah manajemen pendidikan merupakan salah satu masalah pokok yang menimbulkan krisis dalam dunia pendidikan dewasa ini, dikare-nakan ketiadaan tenaga-tenaga administrator pendidikan yang profesi-onal. Sedangkan Sonhadji (1996: 8) menyatakan bahwa dalam penge-lolaan organisasi pendidikan diperlukan kualitas personil yang mema-dai, dalam arti penempatan orang yang sesuai dengan kompetensi yang diperlukan untuk berkinerja secara efektif dan efisien. Temuan pene-litian lainnya menunjukkan bahwa kemerosotan mutu hasil belajar murid bukan saja karena kurangnya motivasi siswa, atau belum penuhnya perhatian orang tua dan kelemahan-kelemahan dipihak guru, tetapi secara meyakinkan juga diperburuk oleh perilaku kepemimpinan yang tidak tepat pakai dan tidak tepat guna (Nurtain, 1989: 213).  Sedang-kan penelitian yang dilakukan oleh De Roche (1987: 2) menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara peranan kepala sekolah seba-gai pemimpin dengan produktivitas, prestasi guru dan siswa.

            Dengan demikian untuk mewujudkan tujuan pendidikan, ma-najemen merupakan faktor penting, untuk itu pendidikan harus dikelo-la oleh administrator pendidikan yang profesional, dalam arti mampu mendayagunakan sumber daya yang ada dan dapat mengelola konflik

kungan serta tuntutan masyarakat yang selalu berkembang. Bagi Widya-iswara ataupun Instruktur yang tidak mampu mengembangkan diri dan tidak mempunyai keinginan untuk berkembang sebaiknya merelakan dirinya untuk digantikan oleh generasi muda yang  berbakat dan mem-punyai semangat untuk maju. 

 

5. Kepada para ahli pendidikan

 

Pendidikan di era industrialisasi dipandang sebagai investasi (human investment) karena itu penyelenggaraan pendidikan yang bero-rientasi pada pemeraan/keadilan (equity) dan kesamaan hak (equality) perlu pengkajian yang lebih cermat dan penuh kehati-hatian, mengi-ngat sebagian besar penduduk Indonesia baru sampai pada tingkatan pendidikan dasar. Karena itu pengelolaan pendidikan perlu diduduk-kan dalam rangka usaha mencapai keberhasilan dari proses pendidikan itu sendiri. Mengingat perkembangan Iptek mengarah pada terwujud-nya masyarakat industri yang madani, maka pencarian terhadap para-digma, pendekatan, ataupun model pendidikan dan pelatihan yang meng-hasilkan nilai tambah ekonomis (economic value added) terus diupa-yakan. Pada akhirnya usaha untuk mewujudkan manusia Indonesia yang cerdas, terampil, beriman dan bertaqwa menjadi tugas kita ber-sama. 

 

6. Penelitian Lanjutan

 

            Penelitian lanjutan perlu dilakukan oleh peneliti lain dengan pendekatan kualitatif atau kuantitatif dengan subyek/responden yang berbeda dan lokasi yang berbeda, sehingga dapat dijadikan bahan per-bandingan tentang manajemen konflik organisasi yang dilakukan oleh pimpinan. Dari hasil-hasil penelitian ini, banyak hal yang dapat perlu dikembangkan oleh peneliti selanjutnya terutama pandangan pimpinan institusi pendidikan dan pelatihan dalam menyikapi keberadaan konflik, pendekatan manajemen konflik, upaya untuk meningkatkan performan-si kerja dan produktivitas organisasi. Pendekatan kuantitatif dapat dilaku-kan dengan melibatkan responden dalam jumlah yang lebih banyak dan dimungkinkan untuk menjangkau beberapa institusi pendidikan dan pelatihan yang lebih luas, sehingga hasil penelitian dapat digene-ralisasi pada wilayah yang lebih luas.     

secara baik sehingga kinerja anggota organisasi dapat ditingkatkan se-cara optimal. Dengan meningkatnya kinerja anggota organisasi, maka pada gilirannya dapat  meningkatkan produktivitas organisasi.

            Kemampuan mengelola konflik diperlukan oleh semua pim-pinan organisasi, termasuk pimpinan Pusat Pengembangan Penataran Gutu Teknologi/ Vocational Education Development Center (PPPGT/ VEDC) Malang.

            PPPGT/VEDC Malang sebagai pusat pengembangan penatar-an guru teknologi mempunyai tugas membantu dan melibatkan diri se-cara langsung dalam pengembangan sekolah menengah kejuruan (SMK) serta mengembangkan program penataran untuk guru-guru SMK keju-ruan teknik. Dalam perkembangannya, PPPGT Malang tidak hanya membina sekolah menengah kejuruan (SMK) akan tetapi melayani ke-butuhan masyarakat umum akan pelatihan, menjalin kerjasama dengan dunia usaha ataupun industri untuk mengembangkan produksi dan jasa. Perkembangan PPPGT/ VEDC sangat pesat dengan dibentuknya unit produksi dan jasa dan dikelola secara profesional sehingga  mem-peroleh reputasi sebagai “pusat unggulan” dalam pelatihan bidang tek-nologi, produksi, dan jasa sehingga mampu melayani kebutuhan lem-baga pemerintah maupun swasta.

            PPPGT/VEDC Malang sekarang menjadi lembaga swakelola dibawah Direktorat Pendidikan Dasar dan Menengah Departemen Pen-didikan Nasional mengemban misi pengembangan dan peningkatan kompetensi guru STM (sekolah teknik menegah) di seluruh Indonesia khususnya wilayah Indonesia bagian timur.

            PPPGT/VEDC Malang sebagai organisasi besar, dengan jum-lah karyawan 310 orang, yang terdiri dari 180 tenaga fungsional (ter-masuk instruktur, staf laboratorium/bengkel dan expert)  dan 130 tena-ga struktural, dalam aktivitas untuk mencapai tujuan tidak terlepas dari konflik antar karyawan, antar kelompok karyawan maupun antar unit kerja. Konflik muncul dikarenakan berbagai faktor antara lain; Pertama, padatnya kegiatan pelatihan, pelayanan jasa konsultasi mau-pun produksi barang sehingga menimbulkan pertentangan, perselisih-an, dan perbedaan pendapat dalam mencapai target yang ditetapkan. Kedua, perbedaan latar belakang suku ataupun asal daerah membawa karakter dalam melaksanakan tugas. Ketiga, kebijakan dari pusat da-lam hal ini Direktorat Pendidikan Menengah Kejuruan sering berbeda

 

dengan Rencana Induk Pengembangan Institusi (RIPI) dan pelaksana-an kegiatan di PPPGT Malang.  

Sekalipun konflik sering terjadi selama kegiatan berlangsung, namun pada kenyataanya aktivitas organisasi berjalan dengan baik, ki-nerja karyawan meningkat dan bahkan mengalami kenaikan produk-tivitas.

            Masalah yang muncul berdasarkan uraian diatas adalah; jenis-jenis konflik apa saja yang terjadi di PPPGT Malang?. Apa yang men-jadi penyebab terjadinya konflik?. Bagaimanakah pandangan pimpinan PPPGT Malang terhadap konflik?. Bagaimanakah pendekatan manaje-men konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT Malang?. Dan Ba-gaimanakah upaya peningkatan performansi kerja dan produktivitas di PPPGT Malang?. Apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, pelu-ang, dan ancaman pada Pusat Pengembangan Penataran Guru Tekno-logi (PPPGT) Malang?.

 

B. Fokus Masalah dan Pertanyaan Penelitian

 

            Berdasarkan latar belakang masalah tersebut di atas, maka da-lam penelitian ini fokus permasalahan dirumuskan sebagai berikut: Bagaimanakah manajemen konflik dalam meningkatkan produktivi-tas organisasi di Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi/Voca-tional Education Development Center (PPPGT/VEDC) Malang. Ber-kenaan dengan fokus masalah dalam penelitian ini selanjutnya diru-muskan pertanyaan penelitian sebagai berikut:

1.Jenis-jenis konflik apa saja yang terjadi di PPPGT Malang?

2.Apa yang menjadi penyebab terjadinya konflik organisasi?.

3.Bagaimanakah pandangan pimpinan PPPGT Malang terhadap konflik?.

4.Bagaimanakah pendekatan manajemen konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT Malang?.

5.Bagaimanakah upaya peningkatan produktivitas di PPPGT Malang? 

 

C. Tujuan Penelitian

 

            Secara umum, penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan, menganalisis dan menemukan pendekatan manajemen konflik yang dilakukan oleh Pimpinan Pusat Pengembangan Penataran Guru Tekno-logi Malang dalam meningkatkan kinerja karyawan dan produktivitas

baga, maka  program pengembangan institusi dapat dievaluasi. Selain itu dengan memiliki visi dan misi yang jelas, pihak penyelenggara akan lebih mudah untuk mengkomunikasikan dan mendapatkan dukungan dari pihak yang berkepentingan (stakeholders).

Pengelola pendidikan dapat mengadaptasi prinsip-prinsip ma-najemen konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT Malang dalam upaya meningkatkan performansi kerja dan produktivitas organisasi. Melalui pendekatan manajemen konflik secara benar, konflik dapat di-manfaatkan untuk mendorong perubahan organisasi. 

Para penyelenggara pendidikan dan pelatihan hendaknya me-ningkatkan komitmennya dalam mengelola institusi agar mampu ber-saing di era global dan memperoleh kepercayaan masyarakat, dunia usaha/industri dalam menyelenggarakan pelatihan tingkat menengah dalam bidang teknologi otomotiv, listrik & elektronika, teknik penger-jaan logam, teknik sipil dan arsitektur, dan pengelolaan lingkungan hidup.

 

3. Kepada PPPGT Malang

 

      Mengingat sumberdaya manusia merupakan unsur penting dalam organisasi, maka dalam rekruitmen pegawai sebaiknya memper-hatikan keanekaragaman etnis atau suku bangsa, karena perbedaan dapat mendorong dinamika organisasi. Bergabungnya beberapa suku bangsa sebagai widyaiswara dan tenaga struktural di Pusat Pengem-bangan Penataran Guru Teknologi  (PPPGT) Malang mampu mening-katkan produktivitas organisasi.

 

4. Kepada para Widyaiswara dan Instruktur

 

Widyaiswara dan Instruktur bertugas memberikan pengetahu-an dan keterampilan kepada peserta didik sesuai dengan standar kom-petensi yang ditetapkan pada setiap program studi. Maka usaha pengem-bangan diri perlu dilakukan melalui pendidikan lanjut, Studi banding pada lembaga pendidikan dan pelatihan yang telah maju di dalam ma-upun di luar negeri, kegiatan praktek pada industri yang relevan, mengi-kuti kegiatan ilmiah (seminar, workshop) dalam upaya pengembangan staff. Peningkatan kemampuan melalui kegiatan-kegiatan di atas terus diupayakan agar dapat mengikuti perkembangan Iptek, perubahan ling-

ngan pendekatan kualitatif memfokuskan pada budaya organisasi di institusi pendidikan dan pelatihan dikaitkan dengan kinerja individu, gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja, iklim (climate) organisasi dengan prestasi kerja. Pendekatan kuantitatif perlu dilakukan dengan melibatkan responden dalam jumlah yang lebih banyak dan dimungkin-kan untuk menjangkau beberapa institusi pendidikan dan pelatihan yang lebih banyak, sehingga dapat digeneralisasi secara lebih luas.              

 

L. Rekomendasi

 

Berdasarkan keseluruhan uraian dan kesimpulan penelitian, dapat disampaikan rekomendasi kepada berbagai pihak sebagai berikut.

 

1. Kepada Direktorat Pendidikan Menengah Kejuruan (Ditmenjur)

 

Hendaknya memberikan otonomi seluas-luasnya kepada Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi (PPPGT) dalam pengelola-an kegiatan dan keuangan sehingga dapat menjadi lembaga pemerin-tah yang mandiri dan dapat berkembang menjadi pusat unggulan da-lam pendidikan dan pelatihan kejuruan bagi SMK, masyarakat umum dan industri tingkat menengah.

Pelaksanaan otonomi yang luas dan bertanggung jawab, me-mungkinkan bagi PPPGT Malang dan lembaga pelatihan yang sejenis mampu bersaing dalam era global, lebih leluasa mengembangkan ino-vasi, mampu meningkatkan kualitas pelatihan dan produksi serta beru-saha meningkatkan pelayanan. Intervensi yang berlebihan dari peme-rintah, selain tidak mendidik juga dapat mengacaukan program dan berdampak pada penurunan performansi kerja. Apalagi dengan kecen-derungan kepada pendekatan manajemen yang sentralistik dapat meng-hambat pengembangan kewiraswastaan, dan  sumber pengembangan kelembagaan serta pengelolaan (Tilaar,1994:32).

 

2. Kepada Pengelola Institusi Pendidikan dan Pelatihan

 

Para penyelenggara pendidikan dan pelatihan, hendaknya me-lakukan reorientasi dan perumusan kembali eksistensi lembaga pendi-dikan dan pelatihan yang dikelola, sehingga dapat merumuskan visi, misi dan tujuan yang jelas. Dengan kejelasan visi, misi dan tujuan lem-

organisasi. Sedangkan upaya khusus, penelitian ini untuk mengetahui; (1) jenis-jenis konflik yang terjadi di PPPGT Malang, (2) sumber-sumber konflik di PPPGT Malang, (3) pandangan pimpinan PPPGT Malang terhadap konflik,  (4) pendekatan manajemen konflik yang di-lakukan oleh pimpinan PPPGT Malang, (5) usaha-usaha untuk me-ningkatkan performansi kerja dan produktivitas organisasi di PPPGT/ VEDC Malang.

Setelah diketahui dan dicapai tujuan penelitian di atas, maka peneliti berupaya untuk menganalisis, menyimpulkan, selanjutnya me-rekomendasikan temuan penelitian pada PPPGT Malang kepada penge-lola institusi pendidikan dan pelatihan pada umumya, dan pengambil kebijakan di bidang pendidikan dan pelatihan.

 

D. Manfaat Penelitian

 

            Konflik organisasi telah lama menjadi obyek studi pakar ma-najemen. Pandangan yang bersifat negatif menganggap konflik di da-lam organisasi harus dihindari dan bila perlu dihilangkan karena dapat menghalangi kerjasama antar anggota maupun kelompok dan mengham-bat pencapaian tujuan organisasi, sebaliknya pandangan yang bersifat positif beranggapan bahwa konflik apabila di kelola secara baik dapat memperjelas persoalan, mengurangi kesalahpahaman sehingga ber-dampak pada kinerja dan produktivitas organisasi.

            Dalam kaitan itu, penelitian ini diharapkan juga menghasilkan temuan-temuan mengenai manajemen konflik dalam meningkatkan produktivitas organisasi. Temuan ini diharapkan bermanfaat sebagai berikut: Pertama, memberikan gambaran secara utuh tentang manaje-men konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT/VEDC Malang. Informasi ini sangat berguna bagi lembaga pendidikan dan lembaga pelatihan yang ingin mengadaptasi manajemen konflik yang berhasil dilakukan di PPPGT/ VEDC Malang. Kedua, memberikan kontribusi guna memperkaya teori-teori yang telah ada tentang manajemen kon-flik organisasi guna meningkatkan kinerja dan produktivitas organisa-si. Ketiga, dapat dijadikan dasar pertimbangan dalam pembinaan ter-hadap personel lembaga pendidikan dan lembaga pelatihan agar men-jadi sumberdaya yang potensial. Keempat, memberikan masukan yang bermanfaat bagi pimpinan PPPGT/ VEDC Malang dalam mengenali keberadaan konflik organisasi agar di kelola secara baik. Kelima, hasil

penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai referensi bagi pe-neliti selanjutnya dengan pendekatan, masalah serta setting yang ber-beda untuk perbandingan sehingga melengkapi temuan penelitian yang telah dilakukan.

 

E. Kerangka Penelitian

 

            Kerangka berpikir dalam penelitian ini didasari oleh kenyata-an bahwa, pengelolaan pendidikan dan pelatihan membutuhkan du-kungan peraturan dan kebijakan sehingga dapat menjalankan aktivitas secara efektif. Kebijakan-kebijakan Direktorat Dikmenjur dan penga-ruh perkembangan Iptek, Dunia usaha, Industri, kebutuhan masyarakat mendasari penyusunan Rencana Induk Pengembangan Institusi (RIPI) PPPGT Malang termasuk pengembangan Visi, Misi,Tujuan, Program, dan Strategi.

Secara keseluruhan, PPPGT Malang memprioritaskan tujuh bidang garapan agar dapat bersaing di era global.  Manajemen dan administrasi mengendalikan dan melayani koordinasi secara menyelu-ruh demi kelancaran pelaksanaan seluruh aktivitas institusi. Divisi produksi melayani kebutuhan pelanggan dalam kegiatan-kegiatan; (1) diklat dan pengembangan SMK, melayani pelatihan tenaga kependi-dikan dan dunia usaha/industri serta masyarakat umum untuk menyiap-kan tenaga kerja yang terampil,  (2) partnership mendukung pengem-bangan institusi dengan menjalin kerjasama saling menguntungkan baik dengan lembaga di dalam maupun luar negeri, (3) Projas melaya-ni pesanan produk maupun jasa konsultan, pelatihan utamanya dunia usaha/ industri. Untuk mendukung kegiatan divisi produksi, perlu pe-ngembangan intern secara terus menerus sehingga dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya. Fasilitas dan staf diusahakan selalu optimal, sedangkan inovasi terus dijalankan sebagai upaya untuk mengantisipa-si dan mengikuti perkembangan pendidikan kejuruan, Iptek, informa-si. Bidang inovasi dan Litbang institusi menunjang pengembangan dan pembaharuan pendidikan dan pelatihan serta produksi dan jasa se-cara berkelanjutan di PPPGT Malang guna menjamin kepuasan pe-langgan. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) sebagai upaya berkelanjutan untuk meningkatkan mutu dan kemampuan kerja karya-wan sesuai dengan tugas dan fungsi melalui pendidikan lanjutan, rege-nerasi staf secara terprogram, rotasi jabatan, kegiatan ilmiah, diklat

kondusif sehingga karyawan dapat bekerja secara optimal guna pen-capaian tujuan organisasi.       

 

3. Implikasi pada Budaya Kerja

 

            Kebiasaan hidup santai, menyerah pada nasib, tidak menghar-gai waktu, menurunnya kepedulian terhadap nasib sesama, budaya suka mencari jalan pintas (potong kompas), dan sikap kurang produk-tif lainnya menjadi permasalahan bangsa Indonesia pada masa kini. Bahkan Koentjaraningrat (1984: 32) telah mengingatkan arti penting sikap mental yang dibutuhkan untuk pembangunan bangsa yaitu; (1) menghargai waktu, (2) perhatian terhadap sesama, (3) disiplin, (4) percaya akan kemampuan diri sendiri, (5) bertanggung jawab dan (6) perhatian terhadap kualitas.

            Berbagai sikap yang menghambat proses pembangunan bang-sa harus segera dihilangkan karena bertentangan dengan kriteria ma-syarakat industri modern yang selalu menghargai waktu, disiplin, ino-vatif dan produktif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa, performansi kerja karyawan yang ditunjukkan oleh karyawan di Pusat Pengembang-an Penataran Guru Teknologi (PPPGT) Malang dapat menjadi pedo-man bagi budaya kerja pada institusi pendidikan ataupun organisasi yang bergerak pada bidang pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia. 

 

4. Implikasi pada Penelitian Lanjutan

 

            Bagi peneliti yang berminat terhadap masalah penelitian ini, dapat mengembangkan dan mengkritisi aspek-aspek yang berkenaan dengan perilaku manusia di dalam organisasi (The Human behavior in organization) terutama dalam segi hubungan kerja yang sering menim-bulkan konflik dalam pencapaian tujuan. Kajian perilaku organisasi berguna bagi manajer dalam memahami manusia secara lebih baik sehingga dapat dicapai peningkatan produktivitas (Gibson, Ivancevich, dan Donnelly, 1996:6). Dari hasil-hasil penelitian ini, banyak hal yang dapat berimplikasi pada pengelola institusi pendidikan dan pelatihan dalam menyikapi keberadaan konflik, pendekatan manajemen konflik, upaya untuk meningkatkan performansi kerja dan produktivitas organi-sasi.

            Dengan demikian, dipandang perlu ada penelitian lanjutan de-

1. Implikasi pada Institusi Pendidikan

 

            Dalam upaya pencapaian tujuan pendidikan, tidak terlepas da-ri berbagai masalah, baik masalah keterbatasan sumberdaya organisa-si, kesalahpahaman dalam menerjemahkan program, perbedaan tujuan, perbedaan persepsi dan kesalahan dalam  menjalankan tugas sehingga menimbulkan konflik antara guru dengan guru, guru dengan kepala sekolah, guru dengan orang tua siswa dan dapat terjadi pertentangan antara komite sekolah dengan personel sekolah ataupun kepala seko-lah dengan pejabat yang lebih atas (Depdiknas)

Menyadari keberadaan konflik tidak dapat dihindarkan dan se-lalu hadir dalam setiap aktivitas organisasi, maka konflik yang muncul dapat dimanfaatkan untuk menciptakan iklim keterbukaan, mendorong kreativitas individu, menemukan masalah yang menghambat pencapa-ian sasaran, menjelaskan pikiran masing-masing pihak yang sedang konflik, evaluasi terhadap program yang telah dilaksanakan sehingga dapat mendorong perubahan organisasi, mendorong kreativitas anggo-ta, dan dapat mengurangi ketidakpuasan karyawan.

            Penelitian ini menemukan prinsip-prinsip manajemen konflik dan dampaknya terhadap performansi kerja dan produktivitas organi-sasi. Meskipun hasil penelitian kualitatif yang mempunyai obyek ter-batas dan khusus tidak bermaksud untuk generalisasi, namun prinsip-prinsip umum dari temuan penelitian ini dapat menjadi referensi bagi pengembangan institusi pendidikan.  

 

2. Implikasi pada Manajemen Pendidikan

 

            Selama menjalankan fungsi-fungsi manajemen terutama pelak-sanaan fungsi pelaksanaan ( (pengorganisasian dan penggerakan) dijum-pai adanya perbedaan pendapat, pertentangan, perselisihan dalam men-terjemahkan program kegiatan ataupun perbedaan persepsi tentang kebijakan yang ditetapkan, dapat juga berkaitan dengan pendayaguna-an sumberdaya organisasi yang terbatas sehingga timbul konflik antar karyawan, pimpinan dengan bawahan, dan bahkan konflik antar bagi-an/unit kerja. Dalam situasi konflik, diperlukan pimpinan yang bersi-kap positif dan melihat konflik sebagai dinamika organisasi yang dapat dimanfaatkan secara fungsional melalui manajemen konflik. Keberha-silan dalam pengelolaan konflik dapat menciptakan iklim kerja yang

luar negeri, on the job training, in house training dengan memanfaat-kan nara sumber dari dalam maupun dari luar institusi.

Dalam aktivitas untuk mencapai tujuan, tidak terlepas dari per-bedaan pendapat ataupun pertentangan (konflik) dalam memanfaatkan sumberdaya organisasi. Menjadi tugas pimpinan untuk mengelola kon-flik agar tetap fungsional dan produktif sehingga berdampak pada ki-nerja karyawan dan akhirnya dapat meningkatkan produktivitas orga-nisasi.

Kerangka pikir penelitian dapat dilihat pada gambar 1.1 hala-man 10.

 

 

F. Batasan Konsep

 

1. Konflik Organisasi (organizational conflict).

            Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat ataupun perten-tangan antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelom-pok atau unit-unit kerja di dalam organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya yang terbatas dalam kegiatan kerja dan karena kenyataan mereka mempunyai perbe-daan-perbedaan; kreativitas,  tujuan, kepentingan, nilai, dan persepsi. Konflik organisasi ditandai dengan ciri-ciri sebagai berikut: (1) terda-pat perbedaan pendapat atau pertentangan antar individu atau kelom-pok, (2) terdapat perselisihan dalam mencapai tujuan yang disebabkan adanya perbedaan persepsi dalam menafsirkan program organisasi, (3) terdapat pertentangan norma dan nilai-nilai individu maupun kelompok, (4) adanya perdebatan dan pertentangan sebagai akibat munculnya ga-gasan-gagasan baru dalam mencapai tujuan organisasi secara efektif, (5) adanya sikap dan perilaku saling menghalangi terhadap pihak lain untuk memperoleh kemenangan dalam memperebutkan sumber daya organisasi yang terbatas.

 

2. Manajemen Konflik

            Manajemen konflik adalah pendekatan, strategi yang dirancang oleh pimpinan organisasi dalam mengoptimalkan konflik melalui pro-ses identifikasi masalah, klasifikasi masalah, analisis  masalah, penen-tuan metode penyelesaian masalah dan penyelesaian masalah. Sedang-kan strategi yang digunakan adalah, (1) resolusi (resolution) konflik,

kan masalah yang dihadapi dan karakteristik masing-masing individu yang bertentangan.

Keenam, Terdapat pergeseran nilai budaya timur dalam me-nyelesaikan konflik, karyawan tidak tertarik dengan pendekatan mu-syawarah mufakat, sebagian besar memilih cara konfrontasi, bargain-ing dan pelibatan pihak ketiga.

Ketujuh, Keberagaman etnis/asal usul daerah dapat memacu dinamika dan perubahan organisasi.     

Kedelapan, Karyawan yang berpendidikan tinggi (Sarjana dan Magister) memilih cara konfrontasi, melalui pendekatan ini dapat di-ketahui pemikiran/argumentasi kedua pihak dalam forum perdebatan.

Kesembilan, Ada indikasi bahwa PPPGT Malang mulai me-ninggalkan tugas dan fungsi utama sebagai pusat pendidikan dan pelatihan bagi SMK, dan lebih menyukai penyelenggaraan pelatihan bagi masyarakat umum, dunia usaha/industri karena lebih terjamin dari segi kualitas proses pelatihan dan profit oriented.

Kesepuluh, Kewenangan formal pimpinan PPPGT Malang mu-lai dipertanyakan oleh anggota terutama pengangkatan pejabat struk-tural.

Kesebelas, Pendekatan manajemen konflik secara  tepat dan benar dapat meningkatkan performansi kerja yaitu; kerja keras, disi-plin dan jujur, selalu mengadakan inovasi, menjaga kualitas produksi dan layanan pelatihan, pekerjaan selesai tepat waktu, dan komitmen terhadap tugas.

Keduabelas, Performansi kerja yang ditunjukkan dapat men-capai produktivitas individu dan organisasi. Produktivitas organisasi berupa peningkatan omset, net income bertambah, realisasi program mencapai 100%, produksi dan jasa meningkat, peningkatan kualitas pelayanan, peningkatan kompetensi peserta, dan dikenal masyarakat sebagai pusat pelatihan. Produktivitas karyawan ditandai dengan tum-buhnya sikap kompetisi, tumbuh kreativitas kerja, peningkatan kemam-puan kerja, dan insentif karyawan meningkat.              

 

K. Implikasi Penelitian

 

            Berdasarkan temuan, pembahasan hasil penelitian, dan kesim-pulan di atas, maka implikasi dari penelitian adalah sebagai berikut:

 

industri dalam bidang pengadaan alat bantu pengajaran, konsultasi pendidikan kejuruan, pelatihan kejuruan, dan pemeliharaan dan perba-ikan peralatan industri. Menjadi tempat berkarya yang aman dan nya-man bagi karyawannya. Mampu meningkatkan kesejahteraan karya-wan melalui gaji tambahan/insentif secara proporsional dan berkelan-jutan.                          

Kedua, Konflik dipersepsi sebagai peristiwa yang tidak dapat dihindari, unsur pimpinan dan karyawan PPPGT malang berpandangan positif terhadap peristiwa konflik. Konflik dipandang sebagai dinami-ka organisasi, pendorong perubahan organisasi, dijadikan evaluasi kinerja organisasi, dapat memperjelas masalah, mendorong kreativitas anggota, bagian dari perilaku manusia (human behavior), dan dapat mengurangi ketidakpuasan karyawan.

Ketiga, Konflik organisasi terjadi dalam aktivitas pencapaian tujuan. Perbedaan pendapat atau pertentangan melibatkan berbagai pi-hak, baik internal maupun eksternal organisasi yaitu,. antara pimpinan dan bawahan, karyawan dengan karyawan, antar unit kerja atau bagian, pelanggan dengan institusi, antara Ditmenjur dengan PPPGT Malang.

Keempat, Konflik yang terjadi dikarenakan berbagai hal, anta-ra lain; meningkatnya beban kerja, perbedaan persepsi dalam menerje-mahkan program/kebijakan, saling ketergantungan pekerjaan, keterba-tasan sumberdaya organisasi, perubahan organisasi, kelambanan pim-pinan dalam mengambil keputusan, dan kebijakan Ditmenjur yang ber-tentangan dengan program kerja institusi.

Kelima, Manajemen konflik yang dilakukan oleh pimpinan meliputi stimulasi konflik, mengurangi (reduce) konflik, dan resolusi konflik (conflict resolution). Stimulasi konflik diperlukan pada saat karyawan mengalami penurunan produktivitas kerja, atau  individu dan kelompok belum menunjukkan standar kinerja yang ditetapkan. Stimulasi konflik dilakukan dengan cara mengubah sistem penggajian, sistem buka tutup program studi, evaluasi kinerja secara terpadu, peng-hargaan prestasi, dan memotivasi karyawan. Mengurangi (reduce) kon-flik dengan cara mutasi jabatan/pekerjaan, menggabungkan unit yang konflik, menetapkan peraturan, mengadakan kegiatan bersama, menga-dakan forum “sehati”, membuka  “Email address”. Sedangkan resolu-si/penyelesaian konflik dilakukan dengan cara musyawarah, tawar me-nawar, kompromi, konfrontasi, dan melibatkan pihak ketiga. Pilihan terhadap beberapa cara penyelesaian konflik dengan mempertimbang-

(2) menstimulasi (stimulating) konflik, atau mengurangi/menurunkan (reducing) konflik. Dengan penerapan manajemen konflik yang tepat diharapkan dapat mengatasi masalah yang muncul di dalam organisasi, dan pada akhirnya berdampak pada kinerja karyawan dan peningkatan produktivitas organisasi.

 

3. Performansi Kerja

            Performansi kerja tidak hanya ditunjukkan berupa hasil kerja, akan tetapi termasuk perilaku kerja. Performansi kerja dalam penger-tian disini diartikan sebagai perilaku kerja dan hasil kerja yang telah dilakukan di dalam organisasi. Perilaku kerja terlihat dari cara kerja yang penuh semangat, disiplin, bertanggung jawab, dan melaksanakan tugas sesuai standar yang ditetapkan, memiliki motivasi dan kemam-puan kerja yang tinggi terarah pada pencapaian tujuan organisasi. Se-dangkan hasil kerja merupakan proses akhir dari suatu kegiatan yang dilakukan anggota organisasi dalam mencapai sasaran berupa barang, jasa pelatihan atau informasi untuk memenuhi kebutuhan.

 

4. Produktivitas Organisasi.

            Produktivitas tidak hanya di lihat secara kuantitatif sebagai per-bandingan antara jumlah yang dihasilkan dengan jumlah setiap masukan/ setiap sumber yang digunakan selama proses produksi berlangsung, akan tetapi juga dapat diartikan sebagai sikap mental yang mengingin-kan perubahan dan kemajuan. Produktivitas dalam penelitian ini dikaji dari segi kuantitas dan kualitas kerja.

Secara kuantitas, produktivitas organisasi PPPGT Malang yaitu total omset yang didapat (jumlah yang dihasilkan) setiap tahun dibagi dengan sumberdaya yang dipergunakan/dihabiskan sehingga mengha-silkan laba bersih (net income), dan (2) jumlah lulusan pertahun, (3) ukuran realisasi program kerja. Sedangkan secara kualitatif, produktivi-tas organisasi PPPGT Malang dikaji dari; (1) sikap mental karyawan, (2) kualitas kerja karyawan, (3) perubahan perilaku peserta pelatihan.     

Secara kuantitas, produktivitas tenaga pengajar PPPGT Malang yaitu jumlah omset yang masuk/pendapatan  bersih (net income) pada masing-masing departemen /unit projas setiap tahun dibagi jumlah te-naga fungsional/ widyaiswara. Sedangkan secara kualitas, produktivi-tas karyawan/ tenaga pengajar (widyaiswara) yaitu, kemampuan, sikap, perilaku, motivasi, dan komitmen terhadap pekerjaan.

G. Pendekatan Penelitian

 

Penelitian ini difokuskan pada manajemen konflik dalam me-ningkatkan produktivitas organisasi. Sesuai dengan fokus tersebut maka penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, dengan rancangan studi kasus. Orientasi teoretik yang digunakan adalah pendekatan feno-menologis karena hendak mengkaji perilaku orang-orang di dalam or-ganisasi yang ditampilkan dalam interaksinya dengan orang lain dalam mencapai tujuan, dan mencari pemahaman (understanding) terhadap kerangka berfikir seseorang. Sampel ditentukan secara purposif dengan menetapkan orang kunci (key informan) yaitu unsur pimpinan dan kar-yawan PPPGT Malang, mantan pimpinan dan mitra kerja (Partnership) PPPGT Malang, Kepala SMK, dan beberapa alumni PPPGT Malang.

Pengumpulan data dilakukan dengan teknik wawancara men-dalam, observasi partisipan, dan studi dokumentasi yang dilaksanakan sejak bulan Juli 2002 sampai dengan April 2003. Data yang  terkum-pul selanjutnya diorganisasi, ditafsirkan guna menyusun konsep dan abstraksi temuan di lapangan.

 

H. Temuan Penelitian

 

Berdasarkan hasil analisis data ditemukan: Pertama, konflik yang terjadi di Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi (PPPGT) Malang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal organisasi. Faktor eksternal berkenaan dengan perkembangan Iptek, perkembangan dunia usaha, tuntutan dunia industri, dan kebutuhan masyarakat yang selalu berkembang. Sedangkan sumber konflik yang berasal dari faktor inter-nal antara lain, meningkatnya beban kerja, persaingan antar departemen/ program studi, kelambanan pimpinan dalam menyelesaikan masalah, kebijakan Ditmenjur, perubahan sifat individu, perubahan organisasi yang cepat.   

Kedua, Dalam menyikapi konflik yang terjadi, pimpinan dan karyawan menyatakan bahwa konflik sebagai dinamika organisasi, per-bedaan yang terjadi dapat mendorong kreativitas dalam bekerja, mem-perjelas masalah, sebagai evaluasi kinerja/program organisasi, dan mendorong terciptanya transparansi dalam pengelolaan sumberdaya organisasi. Perbedaan pendapat, perbedaan kreativitas, ataupun perbe-daan persepsi merupakan peristiwa yang lazim ditemui pada

pemecahan masalah bersama melalui musyawarah, perundingan (nego-tiation), kompromi, atau konfrontasi.

Melalui pendekatan yang tepat sesuai dengan masalah yang dihadapi, maka akan menimbulkan inovasi kerja dan pada akhirnya berdampak pada produktivitas organisasi secara keseluruhan. 

Melihat kenyataan diatas, pimpinan suatu organisasi diharap-kan mampu melihat peristiwa konflik dari segi fungsional dan segi disfungsional, karena tidak mustahil kedua aspek dimaksud muncul secara bersamaan dan disebut sebagai paradok konflik (The Conflict Paradox). 

Pemahaman terhadap berbagai konsekuensi yang dapat ditim-bulkan oleh adanya konflik tidak terlepas dari model pendekatan yang digunakan dalam mengelola konflik. Pimpinan organisasi harus menya-dari adanya perbedaan jenis-jenis konflik dan berbagai konsekuensi-nya, pemilihan pendekatan dalam pengelolaan konflik juga berbeda bergantung pada sumber konflik yang dihadapi.

 

J. Kesimpulan

 

            Secara umum penelitian ini telah mencapai tujuan yakni dapat memformulasikan model manajemen konflik dalam meningkatkan pro-duktivitas organisasi dan medisain model hipotetik manajemen kon-flik organisasi.

Berdasarkan temuan dan pembahasan hasil penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut:

Pertama, perumusan visi dan misi institusi pendidikan dan pelatihan sebagai jawaban terhadap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta tuntutan kebutuhan masyarakat yang selalu ber-kembang. Visi dan misi mengembangkan sistem dan organisasi pendi-dikan dan pelatihan yang otonom, adaptif dan fleksibel, serta berwa-wasan global. Visi dan misi dirumuskan berdasarkan Rencana Induk Pengembangan Institusi (RIPI) dan mengacu pada kedudukan, tugas dan fungsi PPPGT Malang. Pilihan pada visi, misi, tujuan, program dan strategi, mampu mengantarkan PPPGT Malang sebagai lembaga swakelola di lingkungan Departemen Pendidikan Nasional dan dapat mengelola kegiatan secara profesional, menggalang dana dari usaha sendiri di samping dari pemerintah. Menjadi lembaga yang dapat mela-yani secara profesional sekolah menengah kejuruan (SMK) maupun

organisasi. Konflik dapat dikategorikan sebagai indikator dinamika dan perubahan organisasi, karena itu keberadaan konflik tetap diperlu-kan dan dipertahankan agar tetap berada pada tingkat yang terkendali. Konflik yang diabaikan dapat mengarah pada perilaku menyimpang dari aturan, menyalahi prosedur kerja, dan mengganggu pencapaian sasaran-sasaran organisasi. Akan tetapi sebaliknya apabila konflik di-kelola secara baik dapat meningkatkan kerjasama yang lebih produktif guna mencapai tujuan organisasi.

Ketiga, Manajemen konflik dilakukan melalui tiga pendekatan yaitu, menstimulasi konflik, mengurangi konflik, dan resolusi konflik. Menstimulasi konflik dapat dilakukan dengan cara mengubah sistem penggajian, sistem buka tutup program, penghargaan prestasi, evaluasi kinerja secara periodik, menetapkan standar kinerja. dan memotivasi karyawan. Mengurangi konflik dilakukan dengan cara mengadakan rekreasi, menyelenggarakan forum “Sehati”, membuka “Mail Address”, rotasi/mutasi jabatan, menggabungkan unit yang konflik atau membu-ka forum dialog. Sedangkan penyelesaian konflik dengan cara konfron-tasi, kompromi, campur tangan pihak ketiga, tawar-menawar ,dan mu-syawarah. Dengan demikian, tujuan manajemen konflik untuk menca-pai kinerja yang optimal dengan cara memelihara konflik tetap fung-sional dan meminimalkan akibat konflik yang merugikan.

            Keempat, Keberhasilan manajemen konflik dapat menumbuh-kan performansi kerja karyawan PPPGT malang dalam perilaku disiplin dan jujur, bekerja keras, pekerjaan selesai tepat waktu, sikap inovatif, mengadakan kontrol kualitas. Kinerja berhubungan dengan tiga aspek pokok  yaitu: perilaku, hasil, dan efektivitas organisasi. Aspek perila-ku menunjuk pada usaha-usaha yang dilakukan dalam upaya mencapai tujuan tertentu, dan perilaku individu memberikan hasil terhadap kerja. Aspek hasil menunjuk pada efektivitas perilaku, sedangkan efektivitas organisasi menunjuk pada hasil kerja organisasi yang menekankan pada proses. Dari aspek psikologis, kinerja dapat dikatakan sebagai tingkah laku kerja seseorang yang pada akhirnya menghasilkan sesuatu yang menjadi tujuan dari pekerjaannya. Dengan demikian, yang dimak-sud dengan kinerja adalah semua perilaku dan kemampuan individu sebagai ungkapan kemajuan dalam menghasilkan sesuatu sesuai de-ngan harapan organisasi yaitu produktivitas secara kuantitatif dan kualitatif.

 

Kelima, Produktivitas PPPGT Malang berupa peningkatan om-set, peningkatan pendapatan (net income), realisasi program pletihan mencapai 100%, produksi dan jasa meningkat, terjadi peningkatan kompetensi peserta/lulusan, dan dikenal masyarakat sebagai “Pusat Pelatihan Siap Kerja.” Sedangkan secara lebih spesifik produktivitas widyaiswara/karyawan berupa kenaikan insentif, peningkatan kemam-puan SDM, tumbuh sikap kompetitif, dan kreativitas widyaiswara ber-tambah.

            Performansi kerja dan produktivitas yang dicapai selanjutnya dijadikan umpan balik terhadap pengembangan program institusi dan pendekatan manajemen konflik yang dilaksanakan sehingga di masa mendatang diharapkan dapat mencapai performansi kerja dan produk-tivitas yang lebih tinggi. Keseluruhan temuan penelitian dapat dirangkum dalam gambar 4.2  pada halaman 15.

 

I. Model Hipotetik Manajemen Konflik Organisasi

 

            Dalam penelitian ini dikemukakan sejumlah model hipotetik manajemen konflik organisasi yaitu (1) Model integratif manajemen konflik organisasi,  (2) Model stimulasi konflik organisasi, (3) model pengurangan (reduce) konflik, (4) Alternatif model manajemen konflik yang inovatif.

                       

1. Model Integratif Manajemen Konflik Organisasi

            Agar konflik tetap fungsional, produktif, dan dapat dijadikan evaluasi terhadap kelangsungan Pusat Pengembangan Pelatihan Guru Teknologi (PPPGT) Malang, maka perlu dibuat model manajemen kon-flik. Pengembangan model pengelolaan konflik merupakan hasil inter-pretasi dan rekonstruksi berdasarkan data empirik serta kajian teoritis dalam penelitian ini.         

Rumusan model pengembangan ini mencakup (a) dasar pemi-kiran, (b) dampak yang diharapkan, (c) sumber-sumber konflik, (d) ma-najemen konflik dalam meningkatkan produktivitas organisasi.

 

a. Dasar Pemikiran

            Peristiwa konflik sebagai suatu kejadian yang alamiah seiring dengan dinamika dan perkembangan organisasi. Keberadaan konflik tidak dapat dihindari dan selalu terjadi dalam setiap interaksi antar indi-

inovatif didasari oleh pemikiran bahwa konflik merupakan peristiwa yang tidak dapat dihindari dalam aktivitas pencapaian tujuan.

Keberadaan konflik sebagai indikasi tumbuhnya dinamika in-dividu atau kelompok yang saling berkompetisi untuk meraih prestasi. Kompetisi antar individu atau kelompok dikategorikan sebagai bentuk konflik yang fungsional jika memperjuangkan kepentingan yang lebih besar yaitu kelangsungan organisasi.

 Namun demikian perlu sikap waspada terhadap kemungkinan muncul konflik yang dapat merugikan organisasi sebagai akibat dari ke-kecewaan salah satu pihak yang merasa kurang berhasil mencapai pres-tasi yang diinginkan. Gambar 5.5 pada halaman 28 merupakan alternatif model manajemen konflik yang inovatif karena konflik yang terjadi berdampak pada perilaku positif. Konflik dipengaruhi oleh faktor inter-nal dan eksternal organisasi. Faktor internal yang mempe-ngaruhi kon-flik antara lain keterbatasan sumberdaya organisasi, saling ketergantung-an pekerjaan, tidak berfungsinya sistem kontrol, dan ada-nya kekaburan dalam bidang tugas (job descriptions). Sedangkan fak-tor ekster-nal yang menimbulkan konflik yaitu perkembangan Iptek, regulasi dan kebijakan pemerintah, peningkatan kebutuhan masyara-kat, munculnya kompetitor baru atau keadaan politik dan keamanan dalam negeri.

Konflik yang muncul meliputi perbedaan kepentingan (PK), perbedaan tujuan (PT), perbedaan pendapat (PP), dan perbedaan inisia-tif (PI). Perpaduan antara perbedaan tujuan (PT) dan perbedaan kepen-tingan (PK) akan menimbulkan sikap kompetisi. Selanjutnya perpadu-an perbedaan pendapat (PP) dengan perbedaan inisiatif (PI) melahirkan kreativitas kerja. Terpadunya perbedaan kepentingan (PK) dengan per-bedaan pendapat (PP) akan menimbulkan dinamika kelompok. Perpa-duan antara perbedaan tujuan (PT) dengan perbedaan inisiatif (PI) me-motivasi kelompok untuk mencari pemecahan masalah, sedangkan perpaduan antara perbedaan pendapat (PP) dengan perbedaan tujuan (PT) akan menimbulkan motivasi kerja.         

Dampak konflik bersifat positif yaitu sikap kompetisi, kreati-vitas kerja, dinamika kelompok, usaha mencari pemecahan masalah, dan motivasi kerja. Maka pendekatan manajemen konflik yang sesuai adalah resolusi konflik. Resolusi konflik dapat dilakukan dengan cara menetapkan aturan kompetisi, menetapkan sistem evaluasi dan imbalan,

perilaku individu yang agresif, muncul sikap otoritarian, pertentangan yang berlarut-larut, timbul rasa benci, dan lebih mementingkan kelom-pok.

            Akibat yang ditimbulkan dapat mengarah pada keadaan dis-fungsional, karena itu langkah-langkah yang perlu dilakukan adalah menggabungkan unit yang konflik, mengadakan kegiatan bersama, mutasi/rotasi jabatan, menetapkan peraturan baru, menghadapkan tantangan baru kepada dua pihak yang konflik, dan memfungsikan peran integrator/pihak ketiga.

            Penggabungan unit yang konflik dilakukan agar kedua pihak memulai tugas baru yang menjadi tanggung jawab bersama. Dalam menjalankan tugas diharapkan terjalin komunikasi dan hubungan kerja yang harmonis sehingga saling mengenal sifat, kepribadian, dan harap-an  masing-masing anggota.

Kebijakan mutasi/rotasi jabatan diperlukan apabila performan-si kerja individu tidak bisa bisa berkembang sedangkan kebutuhan masyarakat mengalami peningkatan dalam produksi dan layanan jasa. Maka segera ditempatkan orang-orang yang mempunyai kemampuan dan kompetensi yang sesuai dengan tugas yang dibebankan. Langkah selanjutnya adalah membuat peraturan baru, yaitu peraturan  yang mengikat pihak-pihak yang konflik melakukan penyesuaian dan ker-jasama. Peraturan baru dapat berupa sangsi yang tegas terhadap tin-dakan yang merugikan organisasi atau berupa penghargaan bagi yang berprestasi.

Menghadapkan pada tantangan baru kepada pihak-pihak yang sedang konflik merupakan salah satu cara untuk menurunkan konflik. Dengan adanya tantangan baru yang dihadapi organisasi semua pihak beralih konsentrasi pada penyelamatan organisasi sehingga melupakan kepentingan kelompok dan mengalihkan pikiran pada tantangan baru.

Beberapa strategi penurunan konflik di atas diharapkan dapat menga-rahkan perilaku anggota sesuai dengan tujuan organisasi dan pada akhir-nya akan meningkatkan kinerja individu dan produktivitas organisasi.

 

4. Alternatif Model Manajemen Konflik yang Inovatif

 

Pengembangan model pengelolaan konflik merupakan hasil in-terpretasi dan rekonstruksi berdasarkan data empirik serta kajian teo-retis dalam penelitian ini. Alternatif model manajemen konflik yang

vidu maupun antar kelompok. Organisasi yang dinamis membutuhkan konflik pada tingkat yang optimal guna meningkatkan pemahaman ter-hadap masalah-masalah yang muncul dalam setiap aktivitas pekerjaan. Konflik dapat berdampak positif dan fungsional apabila dikelola seca-ra baik dan dapat meningkatkan pemahaman terhadap berbagai masa-lah, memperkaya gagasan, memperjelas masalah. Dengan demikian, konflik yang dikelola secara tepat dapat menumbuhkan saling pengerti-an yang lebih mendalam terhadap pendapat dan gagasan orang lain sehingga berdampak pada peningkatkan kerjasama yang lebih produk-tif guna mencapai tujuan organisasi.

            Organisasi pendidikan maupun lembaga pelatihan merupakan bentuk organisasi kerja, dimana individu-individu saling berinteraksi dan bekerjasama guna memenuhi kebutuhan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam mencapai tujuan dimungkinkan terjadi perbe-daan pendapat, pertentangan maupun perselisihan guna memanfaatkan sumberdaya yang terbatas, berkenaan dengan tujuan, ataupun perbe-daan persepsi dan nilai-nilai pribadi. Konflik dapat berakibat negatif berupa tindakan agresif, malas bekerja, apatis, dan berakibat pada pe-nurunan produktivitas organisasi. Karena itu, konflik harus dikelola secara baik agar kritis (critical) terhadap berbagai masalah yang mun-cul dan secara bersama-sama mencari solusi yang tepat guna mendu-kung pencapaian tujuan organisasi. 

Model Integratif Manajemen Konflik Organisasi dapat digam-barkan secara skematis pada halaman 17.

 

b. Dampak yang diharapkan

            Berdasarkan pemikiran di atas, maka konflik yang terjadi diha-rapkan dapat berdampak positif (fungsional), sekalipun dimungkinkan muncul pengaruh negatif (disfungsional) bagi kelangsungan organisasi.

Segi positif dari konflik adalah meningkatkan pemahaman ter-hadap berbagai masalah, memperjelas masalah, memperkaya gagasan, menumbuhkan saling pengertian yang lebih mendalam terhadap penda-pat orang lain, mencari pemecahan masalah bersama, orientasi pada tugas, mempersatukan para anggota organisasi, kemungkinan ditemu-kan cara penggunaan sumberdaya organisasi yang lebih baik, mene-mukan cara memperbaiki kinerja organisasi, dapat memaksimalkan kerja, mengadakan perubahan dan penyesuaian terhadap perkembang-an Iptek dan kebutuhan masyarakat, mengadakan evaluasi kerja.

Pendekatan stimulasi konflik yang dilakukan akan mengarah-kan perilaku anggota sesuai dengan tujuan organisasi dan pada akhir-nya akan meningkatkan kinerja individu dan produktivitas organisasi. 

 

3.  Model Pengurangan (reduce) Konflik Organisasi

            Konflik antar individu atau antar kelompok dapat menguntung-kan atau merugikan bagi kelangsungan organisasi. Karena itu, pimpinan organisasi harus memiliki kemampuan manajemen konflik agar konflik yang terjadi dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kinerja dan pro-duktivitas organisasi. Mengingat kegagalan dalam manajemen konflik dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi, maka pemilihan ter-hadap metode pengelolaan konflik menjadi perhatian pimpinan organi-sasi. Apabila intensitas konflik tinggi dan menjurus pada tindakan atau usaha merintangi pencapaian tujuan organisasi, maka pendekatan yang digunakan adalah model pengurangan (reduce) konflik.

            Berbeda dengan keadaan konflik yang terlalu rendah yang di-cirikan adanya satuan-satuan kerja yang terlalu lambat dalam melaksa-nakan pekerjaan, karyawan bekerja atas dasar perintah atasan, kurang inisiatif, anggota kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kesalahan pelaksanaan pekerjaan. Maka pendekatan yang tepat adalah menstimulasi konflik. Akan tetapi pada kondisi konflik yang intensitas-nya tinggi dan cenderung merugikan organisasi, maka pilihan yang tepat adalah melakukan tindakan-tindakan yang dapat meredakan kon-flik. Metode pengurangan konflik bertujuan untuk membangun kem-bali kinerja agar menjadi optimal dengan cara meminimalkan akibat yang merugikan dan mengusahakan konflik berada pada tingkat yang menguntungkan.   

            Model pengurangan (reduce) dapat digambarkan dalam skema-tis pada halaman 25.

            Model pengurangan konflik dimaksud didasari oleh pemikiran bahwa konflik yang tinggi menunjukkan dinamika organisasi, dan ada indikasi perubahan yang sedang terjadi. Individu dan kelompok terli-bat dalam pertentangan kepentingan tentang alokasi sumberdaya organi-siasi, perbedaan sifat individu yang tercermin dalam perilaku kerja, perbedaan pemahaman terhadap tugas-tugas yang ditetapkan, atau hubungan kerja antar bagian tidak serasi dan cenderung saling meng-hambat. Akibat-akibat dari konflik yang terlalu tinggi nampak dalam

Sedangkan dampak negatif yang dimungkinkan timbul antara lain; kerjasama antar unit kerja menjadi rusak, koordinasi semakin sulit, muncul sikap otoritarian, agresivitas individu, pertentangan yang ber-larut-larut, timbul sikap apatis, motivasi kerja rendah, hasil tidak mak-simal, dan sasaran tidak dapat dicapai sesuai jadwal waktu. Dampak negatif (disfungsional) dicari penyebabnya dengan mengidentifikasi sumber-sumber konflik.  

 

c. Mengidentifikasi Sumber-sumber Konflik

            Konflik terjadi disebabkan oleh berbagai faktor dari dalam or-ganisasi maupun faktor dari luar organisasi. Sumber-sumber konflik perlu diidentifikasi sebagai dasar penerapan manajemen konflik.

            Penyebab konflik yang bersumber dari dalam organisasi adalah (1) keterbatasan sumberdaya organisasi. (2) kegagalan komunikasi. (3) perbedaan sifat, nilai-nilai dan persepsi, (4) saling ketergantungan tugas, (5) sistem penggajian.

            Sumberdaya organisasi, terutama sumberdaya material dan ke-uangan ada batasnya, tidak semua kebutuhan terpenuhi sehingga se-ring menimbulkan persaingan dan pertentangan antar unit kerja untuk mengalokasikan atau memanfaatkan sumber daya yang terbatas bagi pencapaian sasaran-sasaran organisasi.                    

            Kegagalan komunikasi dikarenakan proses komunikasi tidak dapat berlangsung secara baik, pesan sulit dipahami oleh bawahan ka-rena perbedaan pengetahuan, kebutuhan, dan nilai-nilai yang diyakini masing-masing pihak.

            Setiap anggota organisasi mewarisi nilai-nilai berdasarkan latar belakang kehidupannya dan sistem nilai merupakan pandangan hidup yang diyakini individu sehingga mempengaruhi perilaku dalam beker-ja, demikian halnya cara individu-individu menafsirkan, mempersepsi, dan memberikan tanggapan terhadap lingkungan kerja berpeluang menimbulkan perbedaan-perbedaan. 

Saling ketergantungan dalam pekerjaan terjadi apabila dua atau lebih individu atau kelompok unit kerja bergantung antara satu dengan yang lain untuk mencapai keberhasilan pelaksanaan tugas dan kedua-nya mempunyai tujuan dan prioritas yang berbeda. Kebergantungan dapat mencakup pembagian persediaan, informasi, atau pengarahan, dan setiap individu/unit kerja dituntut saling berkoordinasi dalam me-laksanakan aktivitas-aktivitas pekerjaan. Dengan demikian, semakin

2.  Model Stimulasi (stimulation) Konflik Organisasi

 

            Konflik tidak selalu nampak di permukaan, dan bahkan sering-kali konflik tidak muncul dalam aktivitas organisasi, maka pada saat itu konflik pada tingkatan yang sangat rendah. Intensitas konflik pada taraf rendah biasanya dicirikan oleh motivasi kerja rendah, muncul sikap apatis, hasil tidak maksimal, kegiatan yang dilaksanakan sekedar melaksanakan tugas, target tidak tercapai, dan bahkan masing-masing anggota saling bertoleransi terhadap kesalahan yang terjadi. Menyika-pi hal seperti ini diperlukan tindakan untuk membangkitkan inisiatif dan kreativitas anggota. Maka pilihan pendekatan manajemen konflik yang sesuai adalah model stimulasi konflik organisasi. 

            Penyebab terjadinya konflik pada setiap organisasi berbeda-beda bergantung pada tujuan yang hendak dicapai, sumberdaya yang terlibat dan kompleksitas disain organisasi yang ditetapkan. Namun demikian, secara garis besar konflik disebabkan oleh faktor internal dan eksternal organisasi. Yang bersumber dari internal organisasi an-tara lain adalah; keterbatasan sumberdaya, perbedaan sifat, nilai, dan persepsi individu, saling ketergantungan tugas, lemahnya sistem eva-luasi, perubahan sistem penggajian, dan kesalahan komunikasi. Sedang-kan yang berasal dari eksternal organisasi adalah; adanya perkembang-an Iptek, peningkatan kebutuhan masyarakat, regulasi dan kebijakan pemerintah, persaingan yang semakin ketat, keadaan politik dan kea-manan serta keadaan ekonomi masyarakat.

            Konflik yang terjadi dapat berakibat fungsional atau disfung-sional. Konflik fungsional dijelaskan oleh Gibson, et. al. (1996:438) adalah perbedaan, pertentangan atau perselisihan antar individu/kelom-pok dalam hal metode untuk mencapai tujuan dapat menguntungkan organisasi. Akibat-akibat fungsional dari konflik mengarah pada peri-laku positif sesuai dengan tujuan organisasi, sehingga pimpinan ber-peran mengarahkan konflik agar tetap fungsional.

            Akibat-akibat disfungsional mengarah pada perilaku yang dapat menghambat atau merintangi pencapaian tujuan karena satuan-satuan kerja terlalu lambat dalam melaksanakan pekerjaan karena tingkat kon-flik rendah. Intensitas konflik yang rendah perlu dilakukan stimulasi berupa peningkatan persaingan dengan penawaran insentif, menetap-kan standar kinerja yang lebih tinggi, menyampaikan informasi yang bertentangan, penghargaan prestasi, dan memotivasi karyawan.

besar perbedaan dalam prioritas pekerjaan dan tujuan masing-masing kelompok, maka semakin berpeluang timbulnya konflik.     

            Perbedaan kriteria dalam sistem imbalan (reward system) da-pat menjadi sumber konflik. Imbalan diberikan kepada individu atas kinerja yang ditampilkan. Perbedaan dalam menentukan kriteria imbal-an merupakan persoalan yang sering dihadapi pada organisasi swasta/ perusahaan. Konflik antar kelompok sering terjadi bila sistem imbalan dihubungkan dengan kinerja kelompok individu daripada kinerja or-ganisasi secara keseluruhan. Unit kerja yang diserahi tugas mendistri-busikan imbalan cenderung memperlihatkan sikap yang memihak terhadap anggotanya sendiri.  

            Sedangkan penyebab konflik yang bersumber dari luar organi-sasi (faktor eksternal) adalah, (1) perkembangan Iptek, (2) peningkatan kebutuhan masyarakat, (3) regulasi dan kebijakan pemerintah, (4) mun-culnya kompetitor baru, (5) keadaan politik dan keamanan, (6) keada-an ekonomi masyarakat.

            Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mengharus-kan organisasi mengadakan penyesuaian-penyesuaian dan perubahan-perubahan terhadap prosedur kerja, pemakaian sumberdaya yang lebih berkualitas, dan berusaha meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Bagi organisasi yang sudah mapan, tidak terlalu sulit untuk melakukan penyesuaian, akan tetapi bagi institusi birokrasi (negeri) sering menga-lami kesulitan untuk menjadi institusi mandiri.    

Kebutuhan masyarakat meningkat dikarenakan perkembangan perekonomian dan daya beli masyarakat. Beragamnya persepsi masya-rakat terhadap fasilitas hidup yang semakin baik membutuhkan sarana dan prasarana yang semakin canggih. Institusi yang bergerak dalam bidang pelayanan masyarakat harus mengadakan pembaharuan pelayan-an masyarakat.  

Peraturan yang diundangkan hendaknya mendukung tercipta-nya iklim yang kondusif bagi pengembangan institusi pendidikan dan pelatihan. Pembatasan terhadap ruang gerak organisasi pendidikan (negeri) dapat melemahkan daya saing dengan dunia usaha dan indus-tri yang semakin maju. Demikian halnya kebijakan pemerintah pusat hendaknya tidak bertentangan dengan rencana strategik institusi pen-didikan dibawahnya. Kebijakan dan perundangan yang dibuat dapat mendukung kegiatan yang sedang berkembang dan melindungi dari

 

campur tangan pihak yang tidak berwenang yang dapat mengganggu kelangsungan organisasi.

Di Era global, persaingan antar organisasi semakin ketat teru-tama organisasi yang berorientasi pada profit (keuntungan finansial), hal ini dirasakan oleh lembaga pendidikan dan pelatihan. Jika hanya mengandalkan dana dari pemerintah (DIP atau DIK) maka lembaga pendidikan sulit berkembang, maka tidak ada pilihan lain kecuali me-nawarkan program-program pendidikan dan pelatihan kepada masya-rakat umum, dunia usaha, dan industri.

  Keadaan politik dan keamanan yang stabil di dalam negeri memberikan pengaruh terhadap minat masyarakat untuk mengikuti kegiatan pendidikan dan pelatihan.Rasa aman memungkinkan orang melaksanakan aktivitas atau pekerjaan sesuai dengan minat dan target yang hendak dicapai. Demikian halnya keadaan ekonomi masyarakat mempengaruhi kemampuan untuk memilih jenis-jenis pendidikan dan pelatihan yang akan diikuti. Masyarakat golongan menengah ke atas cenderung memilih pendidikan jangka panjang, sedangkan masyarakat yang berpenghasilan rendah menyukai pelatihan jangka pendek yang berorientasi cepat kerja.

 

d.  Manajemen Konflik dalam meningkatkan Produktivitas Orga-

      nisasi

 

            Perbedaan pendapat, pertentangan, ataupun perselisihan meru-pakan peristiwa yang lazim ditemui pada organisasi. Konflik dapat di-kategorikan sebagai indikator dinamika dan perubahan organisasi, ka-rena itu keberadaan konflik tetap diperlukan dan dipertahankan agar tetap berada pada tingkat yang terkendali. Konflik yang diabaikan dapat mengarah pada perilaku menyimpang dari aturan, prosedur kerja, dan mengganggu pencapaian sasaran-sasaran organisasi. Akan tetapi seba-liknya apabila konflik dikelola secara baik dapat meningkatkan dina-mika organisasi, menumbuhkan kreativitas, menghargai perbedaan, dan meningkatkan kerjasama yang lebih produk-tif guna mencapai tujuan organisasi.

Manajemen konflik meliputi kegiatan-kegiatan; menstimulasi konflik, mengurangi atau menurunkan konflik, dan mengendalikan kon-flik. Menstimulasi konflik dapat dilakukan dengan memberikan peng-hargaan prestasi, mengadakan evaluasi kinerja secara terpadu, memo-

tivasi karyawan, mengubah sistem penggajian, menetapkan standar ki-nerja. Resolusi konflik dapat dilakukan melalui cara musyawarah, cam-pur tangan pihak ketiga, konfrontasi, tawar menawar, kompromi. Untuk mengurangi konflik dapat dilakukan dengan mengadakan kegiatan bersama, menetapkan peraturan, mutasi jabatan,menggabungkan unit yang konflik dan membuka forum dialog/Mail address. Dengan demi-kian, tujuan manajemen konflik untuk mencapai kinerja yang optimal dengan cara memelihara konflik tetap fungsional dan meminimalkan akibat konflik yang merugikan.

            Kinerja berhubungan dengan tiga aspek pokok  yaitu: perilaku, hasil, dan efektivitas organisasi. Aspek perilaku menunjuk pada usa-ha-usaha yang dilakukan dalam upaya mencapai tujuan tertentu, dan perilaku individu memberikan hasil terhadap kerja. Hasilnya bisa obyek-tif dan bisa subyektif. Aspek hasil menunjuk pada efektivitas perilaku, sedangkan efektivitas organisasi menunjuk pada hasil kerja organisasi yang menekankan pada proses. Dari aspek psikologis, kinerja dapat dikatakan sebagai tingkah laku kerja seseorang yang pada akhirnya menghasilkan sesuatu yang menjadi tujuan dari pekerjaannya. Karena itu untuk menganalisis kinerja seseorang dapat dilakukan dengan cara mempelajari karakteristik perilaku kerja yang diperlihatkan. Karakte-ristik dimaksud antara lain; mempunyai semangat tinggi, bertanggung jawab, bersikap positif, kemampuan membangun hubungan kerjasama dengan atasan, rekan kerja, dapat mengatasi masalah yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dibebankan. Dengan demikian, yang dimak-sud dengan kinerja adalah semua perilaku dan kemampuan individu sebagai ungkapan kemajuan dalam menghasilkan sesuatu sesuai dengan harapan organisasi yaitu produktivitas berupa barang maupun jasa la-yanan kepada masyarakat.

Produktivitas dapat dilihat dari dimensi organisasi dan dimensi orang/individu. Dari dimensi  individu, produktivitas berkaitan dengan karakteristik kepribadian seseorang antara lain, mempunyai kemampu-an mengerjakan tugas yang dibebankan, kreatif, tidak mudah putus asa, mempunyai motivasi kerja, dan inovatif. Sedangkan konsep produk-tivitas yang lebih menekankan pada dimensi keorganisasian banyak ditemukan pada pendapat para ahli ekonomi yang mengemukakan, produktivitas sebagai ukuran kuantitas dan kualitas kerja dengan mem-pertimbangkan kemanfaatan sumberdaya (bahan, teknologi, informasi, dan kinerja manusia). 

 

DAFTAR KEPUSTAKAAN

 

Aldag, R.J. & Stearns, T.M. (1987). Management. Cincinnati: South-Western Publishing Co.

 

Bogdan, R.C., & Biklen, S.K. (1992). Qualitatif research for educat-ion: An introduction to theory and methods. Boston: Allyn and Bacon, Inc.

 

Campbell F.R., Corbally, E.J. & Nystrand, O.R. (1983). Introduction to educational  administration. (6th Ed.). Massachusetts: Allyn and Bacon., Inc.

 

Cummings, P. W. (1980). Open Management: Guides to Successful Practice. New York: Amacom

 

De Roche, E. F, 1985. How School Administrators Solve Problems. New Jersey: Prentice Hall.

 

DuBrin, A.J. (1984). Foundations of Organizational Behavior An Applied Perspective. London: Prentice-Hall International, Inc.

 

Edelmann, R.J. (1993). Interpersonal Conflicts at Work. London: BPS (The British Psychological Society).

 

Fatah, N. (1996).  Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Rema-ja Rosdakarya.

 

Feldman, D.C. & Arnold, H.J. (1983). Managing Individual and Group Behavior in Organizations. London: McGraw-Hill Internati-onal Book Company

 

Gaffar, M.F. (1994). Visi: Suatu Inovasi dalam Proses Manajemen Strategik Perguruan Tinggi. Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar Tetap dalam Ilmu Pendidikan dengan Spesialisasi Ma-

najemen dan Perencanaan Pendidikan pada Jurusan Adminis-trasi Pendidikan FIP Ikip Bandung: Bandung: Depdikbud IKIP Bandung.

Nasution, S. (1996). Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif. Ban-

dung: Tarsito

 

Nurtain. (1989). Supervisi Pengajaran. Jakarta: Depdikbud. Dir-jen Dikti.P2LPTK

 

Owens, R.G. (1991). Organization Behavior in Education. Boston: Allyn and Bacon

 

Quigley, J.V. (1993). Vision: How Leaders Develop it, Share it, and Sus-tain it. Toronto: McGraw-Hill.Inc.

 

Putti, J.M. (1986). Understanding Productivity. (First Edition). Singa-pore: Federal Publication.

 

Rangkuti, F. (2002). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis:Reorientasi Konsep Perencanaan Strategi untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

 

Ravianto, J. (1985). Produktivitas dan Teknologi. Jakarta: Lembaga Sarana Informasi Usaha dan Produktivitas.

 

Robbins, S. (1990). Perilaku Organisasi (Terjemahan: Pujaatmaka Ha-dyana). Jakarta : PT. Prenhallindo.

 

Robert, M. (1982). Managing Conflict: From the Inside Out. San Di-ego Pfeiffer & Company

 

Siagian, S. P. (1986). Organisasi, Kepemimpinan & Perilaku Adminis-trasi. Jakarta: Gunung Agung.

 

Sonhadji, A. K. H. (1996). Profesionalisme dalam Pengelolaan Pen-didikan. Makalah disajikan pada Konvensi Nasional Pendi-dikan Indonesia III di Ujung Pandang. Ujung Pandang 4-7 Ma-

ret 1996.

 

 

Gibson, J.L., Invancevich, J.M. dan Donnelly, Jr. J.H. (1996). Organi-sasi: Perilaku,Struktur dan proses. (edisi kedelapan), Alih Ba-hasa: Nunuk Ardiani, Jakarta: Binarupa Aksara.

 

Handoko T H. (1992). Manajemen. Yogyakarta: Badan Penerbit Fa-  kulTas Ekonomi. Edisi ke 2.

 

Harris, O.J. (1984). Managing People at Work: Consep and Cases in Interpersonal Behavior. New York: A Wiley/ Hamilton Public-ation; John Wiley Sons, Inc.

 

Hardjana, A.M. (1994). Konflik Di tempat Kerja. Yogyakarta: Kanisius

 

Hendricks, W. (1992). Bagaimana Mengelola Konflik. Diterjemahkan oleh: Arif Santoso. Jakarta: Bumi Aksara.

 

Hersey, P. & Blanchard, K. (1986). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources ( 4th Edition). Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, Inc.

 

Hoy, W. K. & Miskel, C. G. (1987). Educational Administration. (3 rd Ed.) New York: Random House

 

Koentjaraningrat. (1984). Kebudayaan mentalitas dan Pembangunan. Jakarta: PT Gramedia

 

Landy, J.F. & Farr, L.J. (1983). The Measurement of Work Perfor-mance: methods Theory, and Applications. San Diego: Aca-demic Press, Inc.

 

Lewin, K. (1971). Field Theory in Social Science. New York: Harper & Brother Inc.

 

Lincoln, Y. S. & Guba, E. G. (1985). Naturalistic Inquiry. Beverly    Hills, London, New Delhi: Sage Publications

 

Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1984). Analisis Data Kualitatif. Alih Bahasa oleh: Tjetjep Rohendi Rohidi. Jakarta: Penerbit: Univer-sitas Indonesia (UI-Press).

 

 

Steers, R.M. (1980). Organizational Effectiveness, A Behavioral View. Santa Monica-California: Goodyear Publishing Company, Inc.

 

Stoner. J.A.F. & Freeman, R.E.  (1992). Management. Fifth Edit-ion. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall A Divi-sion of Simon & Schuster, Inc.

 

Sutermeister, R.A. (1976). People and Productivity. New York: Mc-Graw Hill Book.

 

Spradly, J. P. (1980). Participant Observation. New York: Holt, Rinehart and Winston.

 

Thomas, A. (1976). The Productive School: A System Analysis Appro-ach to Educational Adnibistration. Canada: John Wiley & Sons., Inc.

 

Tilaar, H.A.R. (1994). Manajemen Pendidikan Nasional: Kajian Pen-didikan Masa Depan. Bandung: Penerbit PT Remaja Rosdakarya

 

Tosi, H.L., Rizzo, J.R. & Carrol, S.J. (1990). Managing Organizational Behavior. (2nd  Edition). New York: Harper Collins Publishers.

 

Walton, R.E. (1987). Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third-Party Roles, (2nd  Edition). Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company

 

Weiss, D.H. (1993). Conflict Resolution. New York: American Ma-nagement Association.

 

Yin, R.K. (1987). Case study research: Dessign and methods. Beverly Hill, California: SAGE Publications, Inc.

 

 

 

RIWAYAT HIDUP SINGKAT

PROMOVENDUS

 

Wahyudi  dilahirkan pada tanggal 11 Januari 1959 di Kecamatan Kroya Kabupaten Cilacap- Jawa Tengah.  Ia putra pertama dari enam bersaudara dari Ayahanda: H. Rochani dan Ibunda Hj. Badriyah keduanya telah berpu-lang kerahmatullah. Ayahanda meninggal tahun 1969, dan Ibunda meninggal tahun 2002. Alhamdulillah empat dari enam bersaudara telah berhasil memperoleh gelar kesarjana-annya.

 

            Ia menempuh pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri 4 Kecamatan Kroya tamat tahun 1971, kemudian melanjutkan ke Seko-lah Lanjutan Tingkat Pertama  dikota yang sama dan lulus tahun 1974. Pendidikan menengah atas diselesaikannya di Purwokerto Kabupaten Banyumas Jawa Tengah 1977.

            Pada tahun 1979, Wahyudi menempuh pendidikan tinggi di FKIP Universitas Sebelas Maret Surakarta pada Jurusan Pendidikan Sosial dan berhasil lulus mendapat gelar kesarjanaannya pada bulan Desember  1983. Ijazah kesarjanaanya dipergunakan untuk melamar sebagai tenaga pengajar (Dosen) di FKIP Universitas Tanjungpura Pontianak Kalimantan Barat dan diangkat menjadi Asisten Ahli Ma-dya pada tahun 1985. Pada tahun 1986 mendapat kepercayaan menjadi supervisor pada Proyek Pendidikan Masyarakat pada Bidang Dikmas Kanwil Depdikbud (sekarang Depdiknas) Propinsi Kalimantan Barat. Selain sebagai Dosen, ia pernah diberi tugas tambahan sebagai Kepala Sekolah di SMP Laboratorium FKIP Universitas Tanjungpura pada tahun 1994-1996.

            Pendidikan Pasca Sarjana dimulai tahun 1996 di IKIP Malang (sekarang Universitas Negeri Malang) pada program studi Manajemen Pendidikan dan berhasil mendapat gelas magister pendidikan (M.Pd.) pada tahun 1999. Pada tahun yang sama melanjutkan pendidikan ting-kat Doktor (S-3) pada Program Studi Administrasi Pendidikan  Univer-sitas Pendidikan Indonesia (UPI) Bandung

            Wahyudi menikah dengan Hikmawati putri ketiga Bapak H.M. Khanafi dan Ibu Samadiyah pada tanggal 20 Juni 1986. Dari pernikah-annya tersebut, ia dikarunia tiga orang anak. Anak yang pertama ber-nama Wahyu Hidayat umur 17 tahun kelas 3 SMU Negeri 6 Bandung, anak yang kedua bernama Asifa Asri kelas 3 SLTP Negeri 12 Bandung, dan anak yang ketiga bernama Vina Annifa kelas 4 SD Negeri Isola 1 Kecamatan Sukasari Bandung.

            Kegiatan Ilmiah yang pernah diikuti antara lain: (1) sebagai pemakalah dalam seminar kerjasama antara mahasiswa Program Dok-tor Administrasi Pendidikan UPI dengan Program Doktor  Adminis-trasi Pendidikan Universitas Negeri Jakarta (UNJ) tahun 2001 dengan temal “Peranan Kecerdasan Emosional (EI) dalam Kepemimpinan Pendidikan”, (2) menulis tiga artikel pada jurnal kajian manajemen pendidikan “Formasi” dan diterbitkan pada edisi yang berbeda pada tahun 2001, dan tahun 2005 dengan judul masing-masing adalah Kontribusi Perguruan Tinggi dalam Pembangunan Nasional, Peranan Akreditasi Nasional dalam meningkatkan mutu Pendidikan Tinggi, dan Manajemen Konflik Organisasi: Sebuah Kajian Teoretis.              

              Kerjasama dengan Pemda Tk.1 Kalimantan Barat pernah di-lakukan dalam rangka penulisan Neraca Kependudukan dan Ling-kungan Daerah (NKLD) bidang migrasi, dan pendidikan. Demikian pula kerjasama dengan Bidang Pendidikan Masyarakat (dikmas) pada Kanwil Depdikbud (sekarang Depdiknas) berkaitan dengan program pendidikan untuk penyiapan tutor dan supervisor pendidikan masya-rakat.