KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN

DI SEKOLAH SWASTA BERCIRI KHAS ISLAM

Model Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Berfungsi Pengembangan Budaya Organisasi Sekolah dan Perbaikan Mutu Pendidikan Berdasarkan Studi Kasus       di Sekolah Menengah Atas Al-Irsyad Al-Islamiyyah Kota Tegal

 

 

RANGKUMAN DISERTASI

Diajukan untuk Memenuhi  Sebagian dari Persyaratan

Memperoleh Gelar Doktor Ilmu Kependidikan

dalam Bidang Administrasi Pendidikan

 

 

 

 

 

 

 

 

Promovendus

Yayat Hidayat Amir

NIM 999817

 

 

 

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2005

 

 

 

LATAR BELAKANG

Pentingnya keberadaan sekolah swasta mendapat pengakuan hukum sebagaimana tersirat dalam UU Sisdiknas Nomor 20 Tahun 2003 (Pasal 54 ayat 1; Pasal 55 ayat 1). Jumlah sekolah formal umum yang diselenggarakan oleh swasta berkembang cukup pesat. Perbandingan jumlah sekolah swasta terhadap sekolah negeri adalah sebagai berikut: TK 42.667: 230; SD 9.861: 136.332; SLTP 9.832: 11.244; dan SMA 4.699: 3.014. Sedangkan persentase murid sekolah swasta, 98,83% di TK; 7,68% di SD, 36,77% di SLTP; dan 43,29% di SMA (Supriadi, 2003). Sungguhpun demikian, pertambahan jumlah sekolah swasta tidak selalu selaras dengan peningkatan mutunya.

Di Provinsi Jawa Tengah (Bidang Dikmenum, Laporan Ebtanas 1998/1999) ditemukan bahwa dari 110 SMA yang tergolong ke dalam 100 SMA terbaik dalam perolehan NEM individual murid, 31 SMA (19 program IPA dan 12 program IPS) di antaranya adalah SMA swasta. Peringkat pertama, baik IPA maupun IPS, ditempati oleh SMA Taruna Nusantara, peringkat di bawahnya adalah SMA-SMA Katolik dan sebagian kecil SMA Islam. Dari 114 murid yang tergolong 100 murid terbaik dalam perolehan NEM, 59 orang di antaranya berasal dari SMA Swasta (Taruna Nusantara, NEM tertinggi 60,63 di peringkat 1 dan NEM terendah 53,75 di peringkat 100). Kemudian, terdapat 40 murid SMA negeri (NEM tertinggi 56,86 di peringkat 16, dan terendah 53,80 di peringkat 97); murid SMA swasta lainnya, termasuk SMA swasta Islam, berjumlah 15 orang (NEM tertinggi 57,99 di peringkat 6, dan terendah 53,76 di peringkat ke 99).

Diobservasi dari aspek suasana akademiknya, SMA swasta Islam di kota Tegal pada umumnya tergolong ke dalam sekolah-sekolah yang bertipe kombinasi antara motivasi murid rendah sampai cukup dengan pelayanan guru tinggi; dan motivasi murid dengan pelayanan guru rendah sampai cukup. Tidak ditemukan SMA swasta Islam unggulan, atau kombinasi antara motivasi murid tinggi dengan pelayanan guru tinggi. Keadaan demikian memang tidak terlepas dari tradisi penerimaan murid baru SMA swasta Islam selama ini, yang cenderung menjadi “sekolah kedua” setelah SMA negeri dan SMA favorit. 

Berkenaan dengan aspek-aspek kekepalasekolahan SMA swasta Islam di daerah penelitian, observasi pendahuluan yang penulis lakukan menemukan fakta berikut ini. Pertama, proses rekruitmen kepala sekolah dilakukan melalui beragam jalur, namun dibingkai oleh ciri yang sama, bahwa mereka tidak dipersiapkan secara khusus melalui pembekalan kompetensi kekepalasekolahan yang memadai. Kedua, pengelolaan pendidikan SMA swasta Islam berlangsung dalam suasana kebijakan yang sedang bergeser dari kebijakan pendidikan sentralistik menuju otonomi. Sisa-sisa tradisi kebijakan pendidikan sentralistik yang berupa “pembinaan” pemerintah, telah mengakibatkan hampir seluruh mekanisme pengelolaan pendidikan di SMA swasta Islam disamaratakan oleh Petunjuk Teknis dan Petunjuk Pelaksanaan sebagaimana yang diberlakukan untuk SMA negeri.

Bagi sekolah swasta Islam, pentingnya memperbaiki mutu pendidikan terkait dengan sekurang-kurangnya tiga alasan kritis berikut ini. Pertama, bahwa pendidikan merupakan salah satu sektor yang berkembang pesat sekaligus paling disoroti oleh masyarakat (Suryadi, 1995). Kedua, bahwa krisis pendidikan yang dihadapi dewasa ini, berkisar pada krisis manajemen (Tilaar, 1994), yang berkulminasi pada rendahnya penguasaan tugas-tugas belajar oleh murid (Achmady, 1995). Ketiga, perguruan swasta dihadapkan pada tantangan untuk meningkatkan mutu dan mengembangkan keunggulannya sehingga tetap menjadi pilihan bagi sebagian besar peserta didik (Djojonegoro, 1996).

Masalah

Peta permasalahan di atas mengantarkan penulis kepada kata kunci permasalahan penelitian yang meliputi: (1) kepemimpinan kepala sekolah; dan (2) kemampuan mengembangkan budaya organisasi; dalam kerangka pemenuhan tuntutan (3) perbaikan mutu pendidikan. Pokok masalah penelitian yang dapat dirumuskan ialah: bagaimanakah fungsionalisasi kepemimpinan pendidikan oleh kepala sekolah dalam mengembangkan budaya organisasi sekolah dan memperbaiki mutu pendidikan di SMA swasta Islam; dan model konseptual kepemimpinan pendidikan yang bagaimanakah yang dianggap adaptif dilihat dari kebutuhan pengembangan budaya organisasi sekolah dan perbaikan mutu pendidikan di SMA swasta Islam?

Pokok masalah tersebut selanjutnya penulis perinci ke dalam pertanyaan penelitian berikut ini. (1) Faktor-faktor organisasional manakah yang mendasari kemampuan kepemimpinan kepala SMA swasta Islam? Pertanyaan ini difokuskan kepada aspek-aspek:  visi organisasi, etos kerja, dan sumber kekuasaan kepala SMA swasta Islam. (2) Bagaimanakah upaya kepala SMA swasta Islam dalam mengembangkan budaya organisasi dan memprakarsai perbaikan mutu pendidikan di sekolah? Pertanyaan ini diarahkan kepada pengungkapan: isu, krisis utama, dan tindakan strategik kepala sekolah dalam konteks pasang-surut kehidupan  sekolah baik sebagai organisasi maupun entitas budaya; dan ikhtiar perbaikan mutu komponen sistem pendidikan di sekolah; (3) Bagaimanakah kapasitas kepemimpinan kepala SMA swasta Islam dalam dimensi-dimensi keterampilan manajerial, misi profesional pengelola satuan pendidikan, dan rutinitas pelaksanaan tugas manajerial di sekolah; (4) Bagaimanakah kondisi budaya organisasi yang dikembangkan oleh kepala SMA swasta Islam? Pertanyaan ini merujuk kepada aspek-aspek: (a) ragam nilai yang bersumber dari agama, diderivasi ke dalam visi organisasi badan penyelenggara dan selanjutnya ditransformasi menjadi nilai budaya organisasi sekolah; (b) persepsi warga sekolah mengenai kondisi budaya organisasi sekolah dilihat dari perspektif konsep nilai-nilai pembeda budaya organisasi dan konsep pengukuran budaya organisasi; (5) Aspek-aspek mutu pendidikan manakah yang meningkat secara konsisten sebagai produk aktualisasi kepemimpinan kepala sekolah dalam mengembangkan budaya organisasi SMA swasta Islam? Aspek-aspek mutu pendidikan dalam pertanyaan ini meliputi: (a) masukan; (b) proses; dan (c) dan keluaran; (6) Bagaimanakah model konseptual kepemimpinan pendidikan yang mencerminkan hubungan fungsional dengan pengembangan budaya organisasi dan perbaikan mutu pendidikan SMA swasta Islam? Pertanyaan ini merujuk kepada kemungkinan meracik elemen-elemen kontekstual yang ditemukan di lapangan dengan elemen-elemen konseptual yang diberangkatkan dari refleksi teoretik, seperangkat asumsi, hasil penelitian terdahulu, dan sejumlah kondisi aktual yang seharusnya direspons oleh sekolah swasta Islam, sekurang-kurangnya di daerah penelitian.

kajian TEORetIk DAN PENELITIAN TERDAHULU

Kepemimpinan menurut pandangan Islam --baik yang tersurat di dalam nash Al-Quran dan Hadits Nabi maupun fakta kesejarahan mengenai sifat kenabian, perilaku khulafhur-rasyidin dan hasil ijtihad para pemikir Islam-- lebih merupakan pedoman berperilaku dan mutu pribadi pemimpin. Aspek mendasar kepemimpinan menurut Islam adalah keasadaran akan adanya pertanggungjawaban transendental, yang menghendaki keterluluhan pribadi dalam keharusan moral agama.

Karena itu, prinsip akuntabilitas kepemimpinan menurut pandangan Islam, hendaknya diletakkan dalam garis keseimbangan antara tugas (muamalah) kehidupan dengan pengabdian (ibadah) setiap manusia sebagai khalifah di muka bumi (QS. Al-A’raf: 129).  Dalam hadits Rasulullah dikonstantasi pula bahwa setiap individu itu pemimpin, dan setiap pemimpin akan dimintai pertanggungjawabannya.   

Syarat utama pemimpin kaum muslim adalah: (1) kemuslimannya (QS Al-Maidah: 51; Al-Maidah: 57); (2) mampu bersikap adil (QS Al-Hadid: 25), baik keadilan hukum maupun keadilan global (QS Al-Mumtahanah: 9; Al-Maidah: 5); (3) berkeahlian dalam arti ketepatan posisi pemimpin yang sesuai dengan bidang garapannya, dan pengetahuan yang luas mengenai bidangnya  dan menuntut pekerjaan terbaik dari pemimpin; (4) mengambil keputusan dengan tegas, melalui musyawarah, dan membuahkan maslahat (QS Al-Baqarah: 147; An Nisa:  59; Al-Maidah: 2; Asy Syura: 38).

Mengenai etos kerja kepemimpinan, Islam merujuknya kepada kualitas pribadi Muhammad saw dan sifat-sifat otentik kenabiannya, yaitu amanah, shidiq, fathanah, dan tabligh.  Di samping itu, pemimpin harus pula memiliki sifat syaja’ah atau keberanian, yaitu ketetapan hati yang berani untuk berupaya melangkah maju, atau mundur untuk mengatur kembali langkah-langkah perjuangan. Sebagai pengemban kekuasaan, pemimpin dipersyaratkan memiliki moralitas yang tinggi dan mengelola kekuasaan untuk kemaslahatan hidup masyarakat.

Akan halnya pemimpin sebagai agen pengembangan budaya, Islam mengisyaratkan pengutamaan perubahan individual pemimpin (QS Ar-Ra’d: 11). Sedangkan tujuan perubahan yang diprakarsai pemimpin, diidealkan seperti perubahan sosial yang digerakkan oleh Nabi Muhammad saw, dan menghasilkan masyarakat Islam yang bercirikan persaudaraan, demokratis, terpelajar, berdisiplin, sederhana, dan sejahtera, atau masyarakat madani 

Visi sebagaimana didefinisikan oleh banyak ahli (Helgeson dalam Salusu, 1996; Sanusi, 1995; Gaffar, 1994; Morrisey, 1997; Shieve dan Schoenheit, 1987), pada dasarnya adalah suatu pandangan yang merupakan kristalisasi dan intisari dari suatu kemampuan (competence), kebolehan (ability), dan kebiasaan (self efficacy) dalam melihat, menganalisis, dan menapsirkan. Dengan kata lain, visi merupakan intisari endapan dari suatu sistem nilai dan kaidah yang diberlakukan. Perumusan visi haruslah merupakan proses interaksi yang memberi peluang untuk mendapatkan umpan balik dari semua tingkat manajemen. Kepala sekolah berkewajiban menyisihkan waktunya agar dapat mengkomunikasikan visi ke seluruh warga sekolah.

Beragam kajian teoretik mengenai etos dan etos kerja (Castetter, 1966; Kroportin yang dikutip Asy’arie,1997; Madjid, 1992; Hornby, 1995; Hill dan Petty, 1995; Buchori, dalam Fattah, 2000; dan Rahardjo, 1999), menunjukkan aspek-aspek esensial etos kerja berikut ini: (1) konsep etos kerja meliputi seperangkat nilai baik sebagai titik pijak maupun orientasi kerja; (2) etos kerja merupakan entitas yang dapat diamati dari tampilan cara berpikir dan bertindak subjek pemangkunya; (3) terkait erat dengan aspek pertama dan kedua, etos kerja bersifat khas dan dapat menjadi keyakinan individu, kelompok atau institusi; (4) etos kerja selain memiliki landasan nilai-nilai yang konsisten, juga bersifat dinamik.

Adapun sumber kekuasaan kepala sekolah swasta Islam dijelaskan oleh kajian teoretik kepemimpinan yang berpendekatan power-influence relationships (Yukl,1994; Hersey dan Blanchard, 1977); teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Burns, 1978), yang mempelajari distingsi antara kekuasaan, kepemimpinan, kepemimpinan transaksional, dan kepemimpinan transformasional.

Upaya kepala sekolah swasta Islam dalam mengembangkan budaya organisasi, mendapat penjelasan oleh studi kepemimpinan dalam konteks budaya dan kepemimpinan sebagai ekspresi budaya (Sergiovanni, 1986); tantangan kehidupan organisasi dan peran kepemimpinan yang diperlukan (Schein, 1992; Sallis, 1993); pemimpin organisasi pembelajar (Senge, 1995); model pemimpin berbasis prinsip (Covey, 2000); kepemimpinan tiga dimensi (Bolt, 2003); kepemimpinan visioner (Bennis dan Nanus, 1995); model siklus hidup organisasi Sibbet, (www.arthuryoung.com/sibbet2.html.,2004);Adizez(www.trinet.com.,2004);danLittle,(www.valuebasedmanagement.net/methods­_product_life_cycle.html.,  2004).

Kapasitas manajerial kepala sekolah swasta Islam dijelaskan dengan teori kompetensi dasar manajerial yaitu keterampilan teknikal, keterampilan manusiawi, dan keterampilan konseptual dari Katz dan Kahn (1984); keterampilan berkomunikasi; tugas-tugas komunikasi kepala sekolah (Lipham dan Hoeh, 1974); peningkatan produktivitas pendidikan (Engkoswara 1999; Thomas, 1971); kepemimpinan kepala sekolah partisipatorik (Keith dan Girling, 1991); dan misi profesional kepala sekolah (Sanusi, 1991).

Modus penelaahan budaya organisasi sekolah swasta Islam sebagaimana yang dirumuskan dalam pertanyaan penelitian kedua, merujuk kepada mikro-analitik sebagaimana dikonstantasi oleh Meyer (1982), bahwa organisasi --dalam hal ini sekolah penelitian-- diteliti sebagai entitas budaya tunggal yang terpadu. Sedangkan cara pemahaman atas budaya organisasi sekolah, dibimbing oleh agregasi dan integrasi dari serpihan teori-teori: (1) perspektif kognitif yang merupakan salah satu dari tiga perspektif budaya organisasi yang dikemukakan oleh Sackman (1991); (2) tingkatan analisis-reflektif sebagai salah satu dari tiga tingkatan analisis budaya organisasi yang ditawarkan oleh Louis (1985); (3) pemahaman holistik terhadap keseluruhan ranah budaya organisasi sebagaimana yang disarankan oleh Kleden (1987).

Beragam definisi budaya organisasi (Wilkins, 1983; Pettigrew, 1978; Denison, 1994; Davis, 1993; Schein, 1985; Sathe,1983; Brown, 1998; Jones, 1995; Evans, 1984; Hofstede, 1990) menjelaskan elemen-elemen esensial budaya organisasi yang berupa nilai, norma, keyakinan, atribut fisik-material, proses internalisasi dan membangun kesepahaman bersama. Elaborasi empirikal atas elemen-elemen esensial budaya organisasi tersebut diterangi pula oleh konsep teknologi organisasi dari Perrow (1978); konsep nilai (Muhadjir, 1987; Robbins, 1991; Nystrom dan Starbuck, ed, 1981); dan konsep hubungan antara orientasi nilai dengan karakteristik organisasi (Tosi, et.al. 1990). Akan halnya pengukuran kekuatan dan kohesivitas budaya organisasi sekolah, penulis memodifikasi deskriptor inventori budaya dari Beach (1993) diperkuat dengan 10 deskriptor nilai pembeda budaya organisasi dari Robbins (1985). 

Sedangkan kebermutuan pendidikan di sekolah swasta Islam yang diteliti, secara teoretik ditelaah dengan konsep mutu pendidikan (Engkoswara, 1987); indikator akreditasi sekolah (Depdiknas, 2003); dan analisis posisi sistem pendidikan (Makmun, 1996). Selain itu, dipinjam pula indikator keberhasilan sekolah (Depdikbud, 1997); kombinasi kebermutuan sekolah dengan pembiayaan pendidikan (Fattah, 1999); ciri-ciri sekolah efektif (Saud, 2001; Satori, 2000); indikator efisiensi dan efektivitas pengelolaan pendidikan dalam konteks MBS (Satori, 2000); empat faktor kondisi pelaksanaan MBS (Wahab, 2000). 

Untuk dasar pengajuan model konseptual, penulis melakukan review terhadap sejumlah penelitian terdahulu (Suderadjat, 1998; Permadi, 1996; Anwar, 1984; Wahab, 1986; Usman, 1996; Wongkar, 1990; Meriawan, 1996; Rahman, 1997; Siregar, 1995; Haryadi, 2002; Supriadi, 1995; Lightfoot, 1983; Edmonds, 1979; Supyarma, 2002). Hasil review menunjukkan bahwa mutu kepemimpinan kepala sekolah teridentifikasi sebagai faktor yang menentukan keberhasilan kinerja sekolah. Berbeda dengan penelitian terdahulu, titik kajian penelitian ini terletak pada kapabilitas kepemimpinan kepala sekolah sebagai pengembang budaya organisasi sekolah, profil budaya sekolah sebagai representasi nilai-nilai (agama) Islam, dan profil kebermutuan pendidikan di sekolah yang berciri khas Islam sebagai sebuah unikum yang memiliki tantangan tersendiri baik dalam konteks persaingan maupun kebijakan otonomi pendidikan di  daerah.

TEMUAN PENELITIAN

Kepemimpinan Kepala Sekolah

Penelitian ini mengandalkan pendekatan kualitatif (postpositivisme) rasionalistik, yaitu suatu metode yang mendudukkan objek spesifik dalam totalitas holistik (Muhadjir, 2000). Latar penelitian yang dipilih ialah SMA Al-Irsyad yang berlokasi di Jalan Gajahmada Tegal. Sesuai dengan misi induk organisasinya, sekolah tersebut memiliki tradisi keorganisasian dan posisi hasil pendidikan yang berbeda dengan sekolah lainnya.

Tabel 1

KRISIS DAN ISU UTAMA YANG BERKEMBANG DI sma al-irsyad

Periode 85/86–86/87

Periode 87/88–94/95

Periode 95/96–02/03

KRISIS: Kelangkaan sumberdaya manusia dan ketidakjelasan arah pengembangan pendidikan

ISU UTAMA: Sosialisasi organisasi, cita-cita organisasi, dan tujuan hakiki penyelenggaraan pendidikan Al-Irsyad kepada para pelaksana pendidikan.

KRISIS: (1) Keterbatasan jumlah dan mutu sumberdaya manusia pendukung cita-cita pendidikan Al-Irsyad; (2) Ketidakseimbangan antara percepatan pertambahan jumlah masukan mentah dengan kemampuan layanan pendidikan yang tersedia

ISU UTAMA: (1) Memperkuat kemampuan layanan melalui penambahan jumlah dan peningkatan mutu sumberdaya manusia, serta pengembangan kapasitas pendanaan; (2) Meyakinkan keandalan proses dan hasil pendidikan kepada masyarakat melalui perbaikan posisi/peringkat mutu sekolah di tingkat kota dan karesidenan.; (3) Mengembangkan rasa bangga staf terhadap kekhasan sekolah.

KRISIS: (1) Disorientasi pendidikan: mengutamakan pencapaian target akademik yang dipersyaratkan oleh kurikulum pemerintah, kurang mengembangkan kompetensi khas lulusan Al-Irsyad; (2) Menguatnya corak hubungan kerja yang makin kontraktual antara pelaksana pendidikan dengan organisasi penyelenggara pendidikan.

ISU UTAMA: (1) Menyeimbangkan dan menyerasikan kembali pencapaian target kurikulum nasional dan kurikulum khas Al-Irsyad; (2) Mengkaji ulang kebijakan otonomi pengelolaan biaya pendidikan; (3)  Merekonstruksi hubungan kerja yang terlalu bercorak kontraktual menjadi hubungan kerja yang dilandasi nilai-nilai dan komitmen pendidik Al-Irsyad sebagaimana yang pernah ditampilkan oleh generasi terdahulu.

Pengungkapan kondisi kepemimpinan kepala sekolah menjangkau tiga masa kepemimpinan, dan meliputi: (a) faktor-faktor organisasional kepemimpinan kepala sekolah, yaitu visi organisasi, etos kerja, dan sumber kekuasaan; (b) upaya kepala sekolah dalam mengembangkan budaya organisasi dan memprakarsai perbaikan mutu pendidikan di sekolah; (c) kapasitas kepemimpinan kepala sekolah dalam dimensi-dimensi keterampilan manajerial, misi profesional pengelola satuan pendidikan, dan rutinitas pelaksanaan tugas manajerial di sekolah.

Tabel 2

RINGKASAN HASIL PEMBAHASAN KONDISI Kepemimpinan Kepala sma al-irsyad

RINCIAN MASALAH PENELITIAN

DAN FAKTA EMPIRIK

MAKNA

PENGEMBANGAN VISI OLEH KEPALA SEKOLAH

Visi dikomunikasikan secara eksplisit, dipahami warga sekolah, tetapi belum sepenuhnya didudukkan sebagai inti dan guide lines program pendidikan

Kepala sekolah belum menjabarkan dan mengkomunikasikan visi secara efektif

ETOS KERJA KEPALA SEKOLAH

Pada tingkat kognitif dan verbalistik, pekerjaan mendidik dan memimpin sekolah diyakini sebagai pengabdian yang dilaksanakan dengan penuh ketulusan.  Otonomi penuh dalam pengelolaan biaya pendidikan  telah mengubah cara pandang terhadap pekerjaan dan jabatan kepala sekolah.  Semua jenis tugas dan pekerjaan yang terkait dengan jabatan kepala sekolah dinilai dengan uang.

Pergeseran etos kerja kepala sekolah dari kesadaran  mengenai tanggung jawab sosial dan transendental kepada corak hubungan yang kontraktual

SUMBER KEKUASAAN KEPALA SEKOLAH

Legitimasi dari badan penyelenggara, karena memiliki ijazah sarjana pendidikan, dan memenuhi syarat pendirian sekolah baru.

Keahlian dan pengalaman, setidak-tidaknya dilihat dari sudut pandang badan penyelenggara.

Belakangan, sumber kekuasaan itu cenderung bergeser ke coersive power.

Inkonsistensi dan ketidaktepatan mentransformasi kekuasaan kepala sekolah sebagai sarana pengembangan inisiatif warga sekolah. Kekuasaan dipahami semata-mata sebagai alat memerintah.

 

KETERAMPILAN MANAJERIAL

Porsi techincal skill terlalu lebar dibanding conceptual skill dan human skill

Tidak proporsional dalam pemilikan dan aktualisasi keterampilan manajerial

 

REFLEKSI MISI PROFESIONAL KEPALA SEKOLAH

Ranah kemampuan dalam administrasi sekolah (kemampuan tujuan, kemampuan proses, kemampuan teknis manajerial) tidak optimal. Ranah pengetahuan dalam administrasi sekolah memadai, tetapi lemah pada ranah komitmen dalam administrasi sekolah

Tidak proporsional dalam pemilikan dan aktualisasi ranah profesional kepala sekolah

 

KEMAMPUAN MENGEMBANGKAN BUDAYA ORGANISASI SEKOLAH

Ada upaya identifikasi ciri khas pendidikan ke dalam layanan pendidikan, meningkatkan layanan, dan membangun jaringan kerja eksternal. Lemah dalam memberi enerji budaya sekolah. Tidak ada gagasan segar kepala sekolah, dan tidak dikembangkan iklim budaya sekolah yang menumbuhkan gagasan baru. Tidak ada inisiatif mempertinggi kemampuan finansial, meskipun daya saing dan “profitabilitas” sekolah dicoba ditingkatkan. Ada upaya memasok enerji untuk memperkuat budaya sekolah. Lemah dalam decision making and change, tapi agak kuat dalam analysis and planning. Rutinitas dan stagnasi menggejala. Tidak ditemukan ikhtiar optimal dalam membangun strategi yang jelas untuk mempertajam kompetensi-inti organisasi dan sumberdaya manusia pelaksana pendidikan di sekolah. Tidak diciptakan modus pertumbuhan baru, mitra terpercaya, dan sasaran-sasaran organisasional bertaraf tinggi.

Inkonsistensi dan ketidaktepatan effort kepala sekolah dalam mengembangkan budaya organisasi sekolah  dalam konteks perubahan yang disebabkan oleh perkembangan organisasi sekolah. Rasa takut kehilangan jabatan lebih besar daripada rasa takut gagal mencapai misi sekolah.

 

 

Budaya Organisasi Sekolah

Sejauh yang direfleksikan dalam penyelenggaraan dan proses pendidikan, budaya organisasi Al-Irsyad yang berintikan semangat pembaharuan itu merupakan suatu entitas yang terus menerus berproses dari konsep budaya jamaah menuju budaya yang mensubordinasikan arus pemikiran administrasi pendidikan mutakhir. Dalam konteks itulah persekolahan Al-Irsyad Tegal memelihara kelangsungan hidup dan kebermutuan pendidikannya. Sebagai derivat dan kelanjutan internalisasi nilai-nilai budaya organisasi Al-Irsyad, SMA Al-Irsyad yang memulai layanan pendidikannya sejak tahun 1985 tentu saja harus memposisikan diri dalam tahap hubungan external-focus dan memulai mengorientasikan pengelolaan budaya organisasinya pada competitive performance yang didasarkan kepada inovasi dan fleksibilitas.

Seperangkat nilai budaya organisasi Al-Irsyad yang diturunkan menjadi budaya organisasi SMA Al-Irsyad meliputi nilai hidup muslim, nilai keilmuan, dan nilai kemoderenan. Dimensi nilai hidup muslim tersebut selain tersirat dalam teks mabadi’-nya, seringkali pula diungkapkan secara eksplisit  melalui pernyataan para guru, bahwa sekolah mereka mengemban misi dakwah amar ma’ruf nahi munkar untuk terwujudnya masyarakat dan manusia yang memiliki ahlakul karimah. Proses internalisasi nilai-nilai tersebut mengambil beberapa bentuk. Dalam konteks pembinaan hubungan kerja antartenaga kependidikan sekolah Islam, dilakukan melalui aktivitas pendalaman ajaran agama dengan beragam forum dan kesempatan yang mereka sepakati bersama. Dalam konteks pembinaan kehidupan murid, dilakukan melalui pendidikan agama. 

Nilai keilmuan, pada tataran kognitif dipersepsikan oleh para guru melalui pemahaman mereka terhadap makna ilmu, pencarian ilmu, orientasi pengamalan ilmu, dan mutu manusia berilmu. Dalam lingkup hubungan guru-murid di kelas, aplikasi nilai keilmuan itu teramati hanya dalam upaya guru untuk memperkenalkan penggunaan solusi pemecahan soal-soal secara cepat, di samping solusi yang konvensional. Pada wilayah kognitif warga sekolah --berdasarkan wawancara, catatan dialog, dan pengamatan penulis atas pembicaraan keseharian antarguru-- pemahaman mengenai nilai kemoderenan terungkap dalam kata-kata yang paling sering mereka ucapkan, antara lain globalisasi dan teknologi, menghargai waktu, berorientasi ke masa depan, dan bersikap positif terhadap kehidupan.

 

Tabel 3

RINGKASAN HASIL PEMBAHASAN KONDISI BUDAYA ORGANISASI sma al-irsyad

RINCIAN MASALAH PENELITIAN

DAN FAKTA EMPIRIK

MAKNA

BUDAYA ORGANISASI SEKOLAH

IDENTITAS YANG DIPELIHARA DAN DIBANGGAKAN: Mabadi, Lambang, Sejarah, Mars Perhimpunan Al-Irsyad

NILAI-NILAI YANG DIPAHAMI DAN DIJADIKAN PENGATUR TINGKAH LAKU: Hidup Muslim, Keilmuan, Kemoderenan, diekspresikan pada tingkat kognitif, sosial, dan material.

UNSUR KEKUATAN DAN KOHESIVITAS: Dipersepsikan oleh warga sekolah bahwa budaya organisasi sekolah tidak cukup kuat dan kohesif, baik berdasarkan deskriptor inventori budaya maupun deskriptor nilai pembeda budaya.

Kondisi saat ini: Tidak kuat dan tidak kohesif

Tidak terjadi dialog yang produktif, untuk mencairkan ketegangan antara nilai-nilai budaya organisasi yang selama ini dijunjung tinggi oleh warga sekolah dengan nilai-nilai “baru” yang harus direspons oleh sekolah.

 

Berdasarkan posisi kompetitif dan daur kehidupan organisasi SMA Al-Irsyad, yang kemudian didukung oleh informasi mengenai persepsi warga sekolah terhadap budaya organisasi SMA Al-Irsyad (menggunakan instrumen pengukuran dari Beach dan Robbins), terungkap kecenderungan pergeseran karakteristik budaya organisasi SMA Al-Irsyad dari kuat dan hohesif menuju tidak kuat dan tidak kohesif.

Mutu Pendidikan

SMA Al-Irsyad secara periodik berusaha meningkatkan mutu komponen masukannya.  Dari segi masukan yang berupa guru, sekolah tersebut dari waktu ke waktu menunjukkan upaya peningkatan jumlah dan kualifikasi guru, sehingga mencapai keseimbangan rasio guru berbanding murid sebagaimana ditentukan oleh indikator akreditasi sekolah swasta. Upaya yang sama dilakukan pula untuk jumlah dan mutu murid sebagai subjek layanan pendidikan di sekolah. Dari tahun ke tahun, terjadi kecenderungan peningkatan jumlah murid, batas nilai ujian yang diterima, dan perbaikan proporsi latar belakang sosial ekonomi murid.

Dari sudut pembiayaan pendidikan, terlihat kenaikan APBS dan penyisihan sisa APBS tahunan yang cukup berarti. Hal itu memungkinkan terjaminnya kecukupan peralatan di dalam kelas, rasio buku berbanding murid, dan rasio alat laboratorium berbanding murid. Dari tahun ke tahun, proporsi biaya yang bersumber dari murid menunjukkan makin dominan dibanding biaya yang bersumber dari amal usaha lain. Urgensi perbaikan mutu proses pendidikan lebih kental tertuang dalam kebijakan di tingkat lokal --Lajnah Pendidikan dan Pengajaran. Meskipun demikian, perencanaan pendidikan dan pengambilan keputusan yang ditempuhnya tetap diramu dari perpaduan  antara aspirasi internal organisasi dengan isu dan kebijakan pendidikan yang berkembang di daerah.

Ikhtiar perbaikan mutu proses pendidikan di SMA Al-Irsyad diwujudkan dalam bentuk optimalisasi pelayanan belajar di sekolah, pengetatan kenaikan kelas (meskipun langkah ini mengakibatkan tingginya angka mengulang kelas). Ikhtiar tersebut setidak-tidaknya diorientasikan kepada tiga tujuan, yaitu: (1) menaikkan peringkat sekolah di antara sekolah lain yang sejenis di wilayahnya; (2) memperjuangkan raihan prestasi non-akademik yang mendukung kemasyhuran sekolah; dan (3) mempertahankan status akreditasi sekolah.

Dari aspek keluarannya, mutu pendidikan di SMA Al-Irsyad dicirikan oleh kondisi berikut ini. Pertama, angka lulusan yang tergolong tinggi. Kondisi ini tidak dapat sepenuhnya dipahami sebagi resultan dari tercukupinya standar nilai kelulusan, tetapi bisa saja disebabkan oleh suasana kebatinan sebagian besar pelaksana pendidikan, betapa sulit dan berisikonya memutuskan ketidaklulusan murid.

Kedua, tinggi rendahnya NEM yang diraih lulusan tidak selalu mencerminkan hasil peningkatan yang berarti terhadap NEM SLTP asal. Ketiga, baik NEM tertinggi SMA maupun plus minus-nya selisih antara NEM SMA dengan NEM SLTP asal yang diperoleh setiap tahun kelulusan, tidak selalu menghasilkan peningkatan peringkat SMA Al-Irsyad di antara 13 SMA lainnya di kota Tegal, meskipun ia menduduki posisi kedua setelah SMA Katolik Pius.

Indikator lain yang merepresentasikan efisiensi dan efektivitas pendidikan di SMA Al-Irsyad, dijelaskan oleh  kondisi berikut ini. Pertama, kenaikan enrolment murid baru setiap angkatan hampir selalu diikuti oleh kenaikan angka tinggal kelas pada tahun kedua dan ketiga. Tinggi rendahnya angka tinggal kelas pada masing-masing angkatan itu tampaknya tidak selalu sejalan dengan jumlah ketidaklulusan. Kedua, perbandingan antara jumlah murid yang tinggal kelas, keluar, dan tidak lulus terhadap total murid setiap angkatan, menunjukkan persentase yang beragam. Ketiga, angka melanjutkan pendidikan dari seluruh lulusan pada setiap angkatan pada umumnya kurang dari 50%, tertinggi hanya 46%.

Dari segi peringkatnya, SMA Al-Irsyad  tergolong lebih baik daripada sesama sekolah Islam di wilayahnya, meskipun peringkat itu belum dapat disebut istimewa karena  dalam waktu yang sekian lama menempati posisi tengah. Posisi ini tidak sebaik SMA Pius (salah satu SMA yang diselenggarakan oleh yayasan Katolik) yang setiap tahun menunjukkan keunggulan di atas SMA Al-Irsyad dan sekolah-sekolah Islam di Kota Tegal.

 

 

Tabel 4

RINGKASAN HASIL PEMBAHASAN KONDISI MUTU PENDIDIKAN sma al-irsyad

RINCIAN MASALAH PENELITIAN

DAN FAKTA EMPIRIK

MAKNA

MUTU (MASUKAN, PROSES, KELUARAN) PENDIDIKAN

MASUKAN: Dari waktu ke waktu menunjukkan upaya peningkatan jumlah dan kualifikasi guru. Upaya yang sama dilakukan pula untuk jumlah dan mutu murid sebagai subjek layanan pendidikan di sekolah. Dari sudut pembiayaan pendidikan, terlihat kenaikan APBS dan penyisihan sisa APBS tahunan yang cukup berarti. Dari tahun ke tahun, proporsi biaya yang bersumber dari murid menujukkan makin dominan dibanding biaya yang bersumber dari amal usaha lain. 

PROSES: Sebagai salah satu strategi yang berorientasi kepada aspek-aspek mutu hasil pendidikan, posisi dan pamor satuan pendidikan swasta..

keluaran: Pertama, angka lulusan yang tergolong tinggi. Kedua, tinggi rendahnya NEM yang diraih lulusan tidak selalu mencerminkan hasil peningkatan yang berarti terhadap NEM SLTP asal. Ketiga, baik NEM tertinggi SMA maupun plus minusnya selisih antara NEM SMA dengan NEM SLTP asal yang diperoleh setiap tahun kelulusan, tidak selalu menghasilkan peningkatan peringkat sekolah.

POSISI SEKOLAH: Terbaik di antara sekolah swasta lain, kedua setelah sekolah katolik, keenam dari 13 sekolah sekota 

efesiensi dan efektivitas: Pertama, kenaikan enrolment murid baru setiap angkatan, hampir selalu diikuti oleh kenaikan angka tinggal kelas pada tahun kedua dan ketiga. Kedua, perbandingan antara jumlah murid yang tinggal kelas, keluar, dan tidak lulus terhadap total murid setiap angkatan, menunjukkan persentase yang beragam. Ketiga, angka melanjutkan pendidikan dari seluruh lulusan pada setiap angkatan pada umumnya kurang dari 50%, tertinggi hanya 46%.

Ada upaya mencapai keseimbangan rasio guru berbanding murid sebagaimana ditentukan oleh indikator akreditasi sekolah swasta .

Dari tahun ke tahun, terjadi kecenderungan peningkatan jumlah murid. batas nilai ujian yang diterima, dan perbaikan proporsi latar belakang sosial ekonomi murid.

Hal ini memberi kemungkinan bagi terjaminnya kecukupan peralatan di dalam kelas, rasio buku berbanding murid, dan rasio alat laboratorium berbanding murid. Ketika sekolah ini mencapai kapasitas penuh, proyeksi peningkatan masukan sarana parasaran pendidikan pada masa-masa selanjutnya, tampaknya lebih merujuk kepada perkembangan enrolment setiap tahun. Mutu proses pendidikan di SMA Al-Irsyad Tegal belum sepenuhnya digarap atas dasar kesadaran konseptual dan perencanaan sistematik yang berjangka panjang, baik di tingkat policy organisasi penyelenggara maupun di tahap implementasi oleh para pelaksananya. Kondisi ini tidak dapat sepenuhnya dipahami sebagi resultan dari terpenuhinya standar nilai kelulusan, tetapi bisa saja disebabkan oleh suasana kebatinan sebagian besar pelaksana pendidikan, betapa sulit dan berisikonya memutuskan murid tidak lulus. Apabila peringkat sekolah berdasarkan NEM dianggap mewakili kebermutuan sekolah, maka kecenderungan tersebut mengisyaratkan bahwa perjuangan peningkatan mutu SMA Al-Irsyad belum mampu menyaingi empat SMA Negeri dan satu SMA swasta (Pius), meskipun ia berada di atas satu SMA Negeri dan enam swasta lainnya.

Fakta di atas menginformasikan tiga hal penting. Pertama, pencapaian kualifikasi lulusan sebagaimana yang dibakukan oleh tujuan kelembagaan versi Depdiknas bergandengan dengan upaya pelestarian ciri khas melalui strategi kurikuler, bagi penyelenggara dan pelaksana pendidikan di SMA Al-Irsyad Tegal menuntut tindakan yang lebih cerdas daripada sekadar formulasi “kehendak politik” pendidikan Al-Irsyad di tingkat makro.

Kedua, apabila peringkat sekolah berdasarkan NEM dianggap mewakili kebermutuan sekolah, maka perjuangan perbaikan mutu SMA Al-Irsyad belum mampu menyaingi empat SMA Negeri dan satu SMA swasta Katolik (Pius), meskipun ia berada di atas satu SMA Negeri dan enam swasta lainnya.  Ketiga, sebagai salah satu strategi yang berorientasi kepada perbaikan posisi dan pamor sekolah swasta Islam, sejauh ini mutu pendidikan di SMA Al-Irsyad Tegal belum sepenuhnya digarap atas dasar kesadaran konseptual dan perencanaan sistematik yang berjangka panjang, baik di tingkat policy organisasi penyelenggara maupun di tahap implementasi oleh para pelaksananya.

Model Konseptual

Kepemimpinan Kepala Sekolah yang BeRfungsi pengembangan Budaya Organisasi dan Perbaikan Mutu Pendidikan SMA Swasta Islam

Model konseptual ini dikonstruksi berdasarkan urgensi kebutuhan pengembangan kompetensi profesional pengelola satuan pendidikan, kohesivitas budaya sekolah, dan kebermutuan pendidikan sekolah yang dapat mengakomodasi kepentingan pelestarian ciri khas, kemandirian, dan daya saing sekolah swasta dalam konteks perubahan kebijakan dan perkembangan aspirasi pemakai jasa pendidikan terhadap layanan dan hasil pendidikan yang bermutu.

Adapun asumsi yang melandasi pengajuan model konseptual, dapat penulis jelaskan berikut ini. Pertama, modalitas potensi strategik sekolah yang berupa kekentalan komitmen elit organisasi, kejelasan visi dan misi organisasi, pengalaman sejarah, dan kemampuan finansial untuk membangun sarana-prasarana pendidikan. Kedua, pentingnya meningkatkan mutu pendidikan di SMA swasta Islam, terkait dengan: (1) tuntutan peningkatan fasilitas pendidikan, produktivitas sekolah, pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan, dan kesesuaian antara kemampuan lulusan dengan bidang pilihan kelanjutan pendidikannya; (2) krisis pendidikan yang berkisar pada krisis manajemen, berkulminasi pada rendahnya tingkat-penguasaan peserta didik terhadap learning tasks yang dituntut oleh kurikulum. Ketiga, setiap usaha perbaikan mutu pendidikan di sekolah, peran kepala sekolah dengan segenap jajarannya sangat penting. Upaya penciptaan iklim kondusif bagi terwujudnya perubahan dan pengembangan tidak lepas dari kepemimpinan kepala sekolah.

Keempat, kepemimpinan kepala sekolah yang diperlukan untuk perbaikan mutu pendidikan di sekolah, ialah yang mampu: (1) menyediakan dukungan yang memadai bagi guru, bahan pengajaran yang cukup, dan pemeliharaan fasilitas yang baik; (2) memberikan waktu yang cukup untuk pengelolaan dan pengkoordinasian proses instruksional; dan (3) berkomunikasi secara teratur dengan staf, orang tua murid, dan masyarakat terkait. Kelima, dalam kerangka agenda reformasi pendidikan, sekolah swasta Islam seperti SMA Al-Irsyad Tegal belum mampu melakukan perubahan yang berarti dalam hal kepemimpinan kepala sekolah. 

Keenam, pentingnya pengelolaan budaya organisasi terkait erat dengan pemberdayaan kapabilitas manajemen sekolah. Dari perspektif implementasi kebijakan otonomi pendidikan, nilai-nilai budaya organisasi tersebut harus mampu meningkatkan hasil belajar peserta didik, bebas dari semua hambatan aturan birokrasi, inovatif, dan akuntablitas sosial yang tinggi. Pada tataran manajemen sekolah, kebijakan otonomi pendidikan itu mempersyaratkan perubahan yang mendasar pada bidang-bidang perilaku pelayanan pendidikan di sekolah.

Di samping alasan faktual dan asumsi-asumsi di atas, penekanan orientasi kepemimpinan kepala sekolah kepada pengembangan budaya organisasi sekolah dan perbaikan mutu pendidikan, berpijak pada fungsi dasar budaya organisasi dan makna mutu pendidikan itu sendiri. Sebagai fondasi filosofi, asumsi, keyakinan dan harapan yang diemban oleh jamaah --dan ditumbuhkembangkan melalui strategi pendidikan-- budaya organisasi Al-Irsyad memuat dua rangkaian nilai yang cederung ambivalen: nilai-nilai substantif yang menetap bahkan dipertajam dari waktu ke waktu, dan nilai-nilai pragmatik yang tumbuh di luar. Nilai-nilai sebagaimana dipresentasikan dalam mabadi’, simbol, dan lagu mars Al-Irsyad sampai sekarang tetap menjadi perekat sekaligus core identity yang dibanggakan oleh jamaah Al-Irsyad. Artinya, nilai-nilai itu mengendap dalam basis mental-kognitif budaya organisasi, bersifat konstan dan berfungsi sebagai cara jamaah memandang dunianya.

Seperangkat nilai budaya organisasi yang sebaiknya dikembangkan SMA swasta Islam  antara lain nilai hidup muslim, nilai keilmuan, dan nilai kemoderenan. Proses internalisasi dan modus ekspresi nilai-nilai tersebut dapat mengambil beberapa bentuk, yaitu kognisi warga sekolah, hubungan antarguru, hubungan guru murid, dan tampilan fisik atribut sekolah. Nilai substantif apapun yang dikandung oleh budaya organisasi sekolah dan hendak diinternalisasi kepada warga sekolah, pada tataran operasionalnya ia harus membuktikan adanya unsur-unsur: (1) pelayanan dan penyediaan peluang kepada warga sekolah; (2) profesionalisme dan dukungan sekolah untuk upaya-upaya melakukan pekerjaan terbaik; dan (3) penempatan diri sekolah dalam lingkungan persaingan serta ikhtiar sekolah untuk mencapai misinya.

Asumsi linearitas mengenai kebermutuan masukan-proses-keluaran-dampak pendidikan dan pembelajaran, tidak seluruhnya dapat dengan mudah dipenuhi sekolah swasta Islam di daerah seperti SMA Al-Irsyad Tegal. Rendahnya kemampuan dasar murid baru, selalu dipahami sebagai masalah mutu. Dalam konteks itulah perbaikan mutu proses pendidikan dan pembelajaran harus disepakati dan dipilih sebagai strategi utama perbaikan mutu pendidikan di SMA swasta Islam. Pilihan strategi tersebut bukan berarti mengabaikan upaya perbaikan mutu masukan mentah. Komponen masukan murid baru di sekolah ini secara bertahap harus pula ditingkatkan grade-nya setiap tahun penerimaan.

Dengan demikian, kepemimpinan kepala sekolah swasta Islam yang berfungsi pengembangan budaya organisasi sekolah dan perbaikan mutu pendidikan, didasari oleh --dan diaktualisasi melalui-- tiga elemen kunci. Pertama, faktor-faktor organisasional yang berupa visi organisasi badan penyelenggara yang diderivasi menjadi visi sekolah, etos kerja, dan sumber kekuasaan.

Visi merujuk kepada kesadaran untuk senantiasa mengkomunikasikan dan memposisikan visi sebagai guide lines sekaligus titik-capai ikhtiar pengelolaan pendidikan di sekolah. Etos kerja adalah kehendak mendinamisasi mandat khalifah fil ard, yaitu mencari keridhaan Allah swt, sebagai tumpuan, motif, tujuan, dan cara pandang terhadap kerja. Corak kontraktual dalam keseluruhan hubungan kerja, diletakkan dan dimaknai dalam konteks etos kerja transendental itu. Sumber kekuasaan merujuk pada pengutamaan keahlian, integritas, dan kecerdasan pemimpin sebagai dasar legitimasi kehadiran kepala sekolah.

Kedua, kapasitas kepemimpinan sebagai pengembang budaya organisasi sekolah, manajer satuan pendidikan, dan administrator pendidikan. Kapasitas pengembang budaya organisasi sekolah ditunjukkan oleh kemampuan memasok enerji (animator) yang dibutuhkan untuk mengangkat organisasi sekolah; mengubah budaya dalam arti melakukan redefinisi kognitif kepada bawahannya mengenai kemandirian, kolaborasi, perilaku bersaing, serta mengembangkan standar penilaian dan evaluasi baru. Kapasitas ini ditopang oleh kemampuan memerankan diri sebagai pemimpin yang visioner, pembangun organisasi pembelajar, dan pembina kader pengganti kepala sekolah. Substansi upaya pengembangan budaya organisasi sekolah adalah memperkuat dan meningkatkan derajat kohesivitas budaya organisasi sekolah sehingga core value dan jatidiri budaya itu bertransformasi menjadi proses, keluaran dan dampak pendidikan yang merepresentasikan kebermutuan sekolah.

Ketiga, kapasitas manajerial satuan pendidikan ditunjukkan oleh keterampilan-keterampilan konseptual, teknikal, kemanusiaan, dan komunikasi, dalam perimbangan yang selaras. Kapasitas administrator pendidikan ditunjukkan oleh profesionalisme kepala sekolah yang meliputi kemampuan dalam administrasi sekolah, pengetahuan dalam administrasi sekolah, dan komitmen dalam administrasi sekolah.

Berpijak pada tiga elemen kunci kepemimpinan itulah, kepala sekolah secara konsisten melancarkan pelaksanaan rutinitas tugas manajerial yang meliputi tugas-tugas perencanaan, penggerakkan, dan pengawasan atas unsur-unsur substantif sekolah, yaitu kesiswaan, kepegawaian, kurikulum, sarana dan parasarana, keuangan sekolah, kehumasan, inovasi, kompetisi, dan akuntabilitas.

IMPLIKASI HASIL PENELITIAN

Pertama, pada dimensi fundasional, penelitian ini mengimplikasikan perlunya revitalisasi dan fungsionalisasi keseluruhan nilai budaya organisasi sebagai landasan filosofis dan konsepsional yang memberi bentuk khas pada kepemimpinan kepala sekolah, budaya sekolah, dan proses bekerjanya keseluruhan subsistem perbaikan mutu pendidikan di sekolah.

Revitalisasi dan fungsionalisasi nilai-nilai hendaknya dipahami sebagai proses pencarian, pendialogan, dan penyesuaian secara berkelanjutan antara substansi nilai-nilai dengan konteks dinamisasi manajemen sekolah. Hal ini sangat penting mengingat pada tingkat konseptual dan praksis akan selalu terjadi ketegangan antara nilai yang diderivasi dari agama dengan nilai yang ditumbuhkan oleh perspektif rasionalitas bukan agama.

Kedua, implikasi struktural. Kaji ulang terhadap kebijakan seleksi dan pengembangan kapasitas kepala sekolah swasta berciri khas Islam sangat diperlukan terutama untuk menjamin ketepatan dan keterukuran kemampuan kepala sekolah dalam mengembangkan layanan pendidikan yang sesuai dengan visi dan orientasi pendidikan sekolah swasta Islam. Kaji ulang kebijakan seyogianya dilakukan secara komprehensif menyentuh aspek-aspek perencanaan, prosedur, persyaratan, pembiayaan, dan target-target yang harus dicapai melalui program pengembangan.

Ketiga, implikasi operasional. Komponen sistem dan gugus kinerja sistem pembelajaran di sekolah swasta berciri khas Islam seperti SMA Al-Irsyad tidak dapat diasumsikan sebagai kondisi yang linier, dalam arti bahwa semuanya berada dalam kadar mutu yang sama tinggi. Komponen masukan mentah yang berupa murid baru (lulusan SMP/MTs), selalu saja berada pada tarap yang rendah terutama diukur dari nilai ujian akhir sekolah asal mereka. Dalam kondisi demikian, mutu proses pembelajaranlah yang dapat dijadikan pilihan strategik perbaikan mutu pendidikan di SMA swasta Islam. Konsekuensi dari pilihan strategi tersebut ialah perlunya perencanaan layanan pembelajaran yang rasional oleh sekolah.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Achmady, Zainal Arifin. 1995. “Reformasi Administrasi dalam Pendidikan: Beberapa Pelajaran tentang Implementasi Kebijakan”, Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar Ilmu Administrasi. Malang: Universitas Brawidjaja.

Adizez, Ichak. 2004. Corporate Lifecycle Stages. www.trinet.com. Diakses 2004.

Anwar, Idochi. 1984. “Hubungan antara Iklim Organisasi dengan Kepuasan Kerja dan Performansi Guru SMEA di Kotamadya Bandung”. Tesis PPs-IKIP Bandung.

Asy’arie, Musa. 1997. Islam, Etos Kerja dan Pemberdayaan Ekonomi Umat. Yogyakarta: LESFI.

Beach, Lee Roy.1993. Making The Right Decision. Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall.

Bennis, W. dan Nanus, B. 1985. Leader: The Strategies for Taking Charge. NY: Harper & Row.

Bolt, James P.2000. “Mengembangkan Pemimpin Tiga Dimensional” dalam Frances Hesselbein, et.al. (terj. Bob Widyahartono). The Leader of The Future. Jakarta: Elex Media Komputindo.

Brown, Waren B. 1998. Organization Theory anda Management: A Macro Approach. NY: John Willey & Sons.

Burns, JM. 1978. Leadership. NY: Harper and Row, Inc.

Castetter, WB. 1966. The Human Resource Function in Educational Administration. NJ: Englewood Cliffs.

Covey, Stephen R. 2000. “Tiga Peranan Pemimpin dalam Paradigma Baru”. dalam Hesselbein et.al. Pemimpin  Masa Depan. Jakarta: The Drucker Foundation-Elex Komputindo.

Davis, Stanley M. 1993. Managing Corporate Culture. Cambridge-Mass: Ballinger.

Denison, D. 1994. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. NY: Wiley.

Depdiknas. 2003. Konstruk dan Indikator Kualitas Sekolah. Jakarta: BAS Nasional-Depdiknas.

Djojonegoro, Wardiman. 1996. “Pidato Pembukaan Munas BMPS”, Jakarta: Depdikbud.

Edmonds, R. 1979. “Effective Schoool for the Urban Poor”. Educational Leadership. 37/I

Engkoswara.1987. Dasar-dasar Administrasi Pendidikan. Jakarta: Ditjen Dikti Depdikbud.

Evans, William, M. 1988. Organization Theory: Research and Design. NY: McMillan

Fattah, Nanang. 2000. Ekonomi dan Pembiayaan Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Gaffar, Mohammad Fakry. 1994. “Visi: Suatu Inovasi dalam Proses Manajemen Strategik Perguruan Tinggi”, Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar, Bandung: IKIP Bandung.

Haryadi, Rahmat. 2002. “Budaya Organisasi Sekolah Berprestasi”. Disertasi PPs-UPI.

Hersey, Paul dan Blanchard, Ken. 1977. Management of Organizational Behavior. NJ:  Prentice Hall Inc.

Hill, Roger B. & Petty, Gregory C. 1995. “A New Look at Select Employability Skills: A Factor Analysis of The Occupational Work Ethic”, Journal of Vocational Educational Research, 20.

Hofstede, G.1990. Culture’s Cosequences. London: Sage Publications

Jones, GR.1995. Organizational Theory: Text and Cases. Mass.: Addison Wesley Publishing Co.

Keith, Sherry dan Girling, Robert H. 1991. Education, Management and Participation: New Directions in Educational Administration. Mass.:Addison Wesley Publishing Co.

Kleden, Ignas. 1987. “Masalah Kemiskinan Sosial-Budaya di Indonesia”. Prisma, No. 8 Tahun XVI, Jakarta: LP3ES.

Lightfoot, Sarah L. 1983. The Good High School: Potraits of Character and Culture. NY: Basic Books.

Lipham. M. & Hoeh, James A. 1987. The Prinsipalship: Foundation and Function. NY : Longman Inc.

Little, Arthur D. ADL Matrix. www/D_little. htm. Diakses 2004.

Louis, Meryl Reis. 1985. “An Investigator’s Guide to Workplace Culture”, dalam Peter J. Frost, et al, (ed). Organizational Culture. Beverly Hills, California: Sage Publ. 

Madjid, Nurcholish. 1992. Islam dan Doktrin Peradaban, Jakarta: Paramadina.

Makmun, Abin S. 1996. “Analisis Posisi Pendidikan”. Makalah Penataran. Jakarta: Depdikbud.

Meriawan, Danny. 1996. “Keterkaitan dan Kepadanan Pengelolaan Program Pembelajaran dengan Kebutuhan Dunia Industri”. Disertasi, PPs-IKP Bandung. 

Meyer, Marshalll. 1982. Environments and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

Morrisey, George L. 1997. Pedoman Pemikiran Strategik: Pembangunan Landasan Perencanaan Anda, Jakarta: Prenhallindo.

Muhadjir, Noeng. 1987. Teori Perubahan Sosial. Yogyakarta: Rake Sarasin.

Nystrom, PC. dan Starbuck, WH. 1981. Handbook of Organizational Design. NY: Oxford University Press.

Permadi, Dadi. 1996. “Kepemimpinan Mandiri Kepala SD Terpencil di Desa Tertinggal: Studi Kasus pada SD Terpencil di Desa Tertinggal Kabupaten Bandung”. Disertasi PPs-IKIP Bandung.

Perrow, Charles. 1979. Complex Organizations. NY: Scott, Foresman.

Pettigrew, 1978. “On Studying Organizational Culture”. Administrative Science Quarterly. 22 No. 4.

Rahardjo, Dawam. 1999. Islam dan Transformasi Sosial Ekonomi, Jakarta: LSAF.

Rahman, Arif. 1997. “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Dosen DPTK-IKIP Bandung”. Tesis PPs-IKIP Bandung.

Robbins, Stephen P. 1985. Organization Theory: Structure, Design and Aplications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc.

…….. 1991. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. NJ: Prentce-Hall Inc.

Sa’ud, Udin Syaefudin. 2000. Manajemen Berbasis Sekolah Sebagai Wujud Nyata Desentralisasi Pendidikan. Bandung:UPI

Sackman, Sonja A. 1991. Cultural Knowledge in Organization Exploring the Collective Mind. Newbury Park, Ca.: Sage Publications.

Sallis, Edward. 1993. Total Quality Management in Education. London: Kogan Page Ltd.

Salusu. 1996. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Jakarta: Gramedia.

Sanusi, Ahmad. 1991. Studi Pengembangan Model Pendidikan Profesional Tenaga Kependidikan. Bandung: IKIP Bandung.

Sathe, Vijay.1983. Culture and Related Corporate Realities. Homewood Ill.: Richard D. Irwin. Inc.

Satori, Djam’an 2000. Akontablititas Sekolah Efektif, Bandung: UPI

Schein Edgar H. 1985.”The Role of The Founder in Creating Organizational Culture”. Organizational Dynamic.

…….. 1992. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publ.

Senge,  M. Peter. 1995. Disiplin Kelima, Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar. Jakarta: Bina Rupa Aksara.

Sergiovanni, TJ.1986. The Principalship: A Reflective Practice Perspective. Boston: Allyin Bacon Inc.

Shieive, LY. & Schoenheit, MB (eds). 1987. Leadership: Examining the Elusive. ASCD.

Siregar, Syahrul Fauzi. 1995. “Analisis Pengaruh Sepuluh Faktor Budaya Perusahaan terhadap Performansi Perusahaan dan Kepuasan kerja Karyawan”. Tesis PPS-ITB.

Suderadjat, Harry. 1997. “Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan Intrapreneur Kepala Sekolah yang Meningkatkan Keberhasilan Sekolah”. Disertasi. PPs-IKIP Bandung.

Supriadi, Dedi. 1997. Globalisasi dan Pendidikan: Implikasi pada Perguruan Swasta Menghadapi Abad ke-21. Bandung: BMPS Jawa Barat.

…….. 2003. Guru di Indonesia: Pendidikan, Pelatihan, dan Perjuangannya Sejak Zaman Kemerdekaan Hingga Reformasi. Jakarta: Depdiknas.

Suputro. 1956. Tegal dari Masa ke Masa. Jakarta: Bagian Bahasa, Jawatan Kebudayaan, Kem. PP dan K.

Supyarma. 2002. “Revitalisasi Sistem Pendidikan INS Kayutanam dengan Memanfaatkan Model MBS dalam Pengembangan Siswa yang Mandiri”. Disertasi PPs-UPI.

Suryadi, Ace. 1995. Efisiensi Pengelolaan Pendidikan. Jakarta: Balitbang Depdikbud.

Thomas, Alan, J. 1971. The Productive School: A System Analysis Approach to Educational Administration. Joh Wiley & Sons. Inc.

Tilaar, HAR. 1994. Manajemen Pendidikan Nasional. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Tosi, Henry L. 1990. Managing Organizational Behavior, 2nd Ed. NY: Happer Collins Publisher.

Usman, Husaini. 1996. “Profil Perilaku Kepemimpinan Intrapreneurship Kepala SMK: Studi Kasus STM Negeri 5 Bandung”, Disertasi, PPs-IKIP Bandung.

UU Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional.

Wahab, Abdul Azis. 1986. “Implementasi Konsep Pendekatan Tujuan dan CBSA oleh Guru SMA Negeri Kabupaten Bandung: Suatu Studi Administrasi Inovasi Pendidikan”. Disertasi PPs-IKIP Bandung.

…….. 2000. “Terselenggaranya Satu Sistem Pendidikan Nasional Kaitannya dengan Pelaksanaan Otonomi Daerah”. Makalah Seminar Nasional Pendidikan. Semarang: UNNES.

Wilkins, Alan L. 1983. Developing Corporate Character. San Francisco: Jossey-Bass.

Wongkar.1990. “Model Perencanaan Terpadu Pengembangan Sekolah”. Disertasi, PPs-IKIP Bandung.

Young, A. 2004. The Sibbet/Le-Saget Stages of Organization Model. www.arthuryoung.com/sibbet2.  html. 

Yukl, GA.1994. Leadership in Organizations. NJ: Prentice Hall.


                                 RIWAYAT HIDUP

Yayat Hidayat Amir — dilahirkan di Bandung, 24 Mei 1955, dari pasangan Amir Winaya dan Mariah Bazari (almarhumah). Diasuh dalam tradisi keluarga miskin yang diwarnai oleh semangat ke-NU-an dan ke-Persis-an, meskipun sekarang ia memilih bergiat di Jam’iyah Al-Irsyad Al-Islamiyyah.

Setamat pendidikan dasar dan menengah, kemudian kuliah di Jurusan Pendidikan Ekonomi Umum FKIS-IKIP Bandung sejak tahun 1975. Disebabkan oleh banyak faktor, proses pencarian ilmu di perguruan tinggi kependidikan itu berjalan tersendat-sendat. Yayat memperoleh Sarjana Muda (BA) tahun 1978, dan Sarjana Pendidikan (Drs) tahun 1983. Dari almamater yang sama, Yayat meraih Magister Pendidikan Administrasi Pendidikan pada tahun 1999, kemudian terdaftar sebagai siswa program doktor dalam bidang yang sama sejak tahun akademik 1999/2000. Beasiswa Bakat dan Prestasi diperolehnya ketika ia menempuh jenjang sarjana; sedangkan di program magister dan program doktor ia menerima BPPS dari Ditjen Dikti.

Mengabdi sebagai dosen tetap yayasan di Universitas Pancasakti Tegal sejak tahun 1984. Selain itu, menjadi tenaga paruh waktu bidang manajemen sumberdaya manusia dan akreditasi Rumah Sakit Islam Harapan Anda; bidang mutu dan perencanaan pendidikan di PC. Al-Irsyad Tegal; anggota bidang Advisory Agency Dewan Pendidikan Kota Tegal; dan Sekretaris Badan Musyawarah Perguruan Swasta Kota Tegal.

Karya ilmiah yang berupa penelitian dan makalah yang dipresentasikan dalam beragam forum pertemuan keilmuan selama tiga tahun terakhir antara lain: (1) Konsepsi dan Profil Kepemimpinan Kepala Daerah dalam Konteks Otonomi Daerah; (2) Membangun Model Pendidikan yang Memberdayakan Masyarakat Miskin; (3) Studi Perencanaan Pendidikan Untuk Semua di Kabupaten Brebes; (4) Kepemimpinan Politik Nasional Pasca-Pemilu Langsung; (5) Mengembangkan Budaya Sekolah Pendukung KBK; (6) Sekolah Dasar Islam: Tantangan dan Konsepsi Kekhasan Pendidikan; (7) Masyarakat Peduli Pendidikan: Konsep, Aksi, dan Implikasi; (8) Profil Sosiologis Masyarakat Pemilih Tahun 2004; (9) Menggagas Figur dan Kualitas Kepemimpinan Ketua DPRD Kabupaten Tegal. Dalam bentuk diktat dan buku ajar, antara lain: (1) Administrasi Pendidikan: Teori dan Isu; (2) Bunga Rampai Metode Penelitian untuk Pendidikan; (3) Filsafat dan Teori Keilmuan: Suatu Pengantar; (4) Konsep dan Penjabaran Kompetensi Profesional Guru; (5) Dasar-dasar Kepemimpinan dan Keorganisasian dalam Pendidikan; (6) Dasar-dasar Statistika. Di samping itu,  ditulis pula puluhan esei dinamika sosial budaya yang dimuat suratkabar lokal.

Saat ini Yayat cukup happy menempati rumah di Jl. Arum Indah V/1 No. 61 Tegal, didampingi istri setianya, Nyimas Saptawati, dengan kelima mutiara hatinya: Citra Kandiawan (mahasiswa Program Studi Pendidikan Bahasa Perancis-UPI), Ratih Tresnajuwita (mahasiswa Program Studi Ilmu Pemerintahan-UPS Tegal), Fikry Auliya (siswa SMA Negeri 2 Tegal), Hikmat Ramdhany (siswa SMP Negeri 7 Tegal), dan Rezky Maulana (siswa SD Negeri Randugunting 4 Tegal).